[Interview]
Er zijn onmiskenbare voordelen verbonden aan een verantwoord aankoopbeleid op lange termijn. Maar het is ook een langetermijnproces. Wat zijn de meest voorkomende obstakels? En hoe kunnen ze worden overwonnen? Yann Le Coz, specialist in verantwoord inkopen, beantwoordt de vragen van ORSYS.
Een duurzame inzet voor verantwoord inkopen: wat levert het bedrijf op?
Banken besteden tegenwoordig veel aandacht aan de duurzaamheid van hun zakelijke klanten. Ze eisen bewijs van hun MVO-strategie (maatschappelijk verantwoord ondernemen). Dit zijn onder andere de EcoVadis-rating, het LUCIE- of B-Corp-label voor MVO en het RFAR-label (responsible supplier relations and purchasing) voor een duurzame benadering van verantwoord inkopen.
Het hebben van het RFAR-label is een bewijs van echte betrokkenheid bij verantwoord inkopen en MVO. Het onderscheidt het bedrijf echt, vooral als het gaat om het reageren op aanbestedingen.
Het kan ook deel uitmaken van een bredere strategie. Het verkrijgen van het RFAR-label stelt ons namelijk ook in staat om te anticiperen op het verhogen van de eisen in de toekomst. EcoVadis-beoordeling. Met andere woorden, het kan bedrijven in staat stellen om hun bronzen, zilveren, gouden of platina rating te behouden. EcoVadis evalueert meer dan 100.000 bedrijven wereldwijd. Het is ook een standaard geworden bij aanbestedingen.
Waar moet ik beginnen?
Het begint allemaal met de ondertekening van het handvest "Supplier Relations and Responsible Purchasing". Dit is de eerste bindende stap in de implementatie van een verantwoordelijke inkoopaanpak.
Vandaag, ongeveer 2.400 bedrijven hebben het charter ondertekend. Toch hebben slechts 90 bedrijven het befaamde RFAR-label gekregen. Hiertoe behoren grote groepen, KMO's en overheidsinstanties.
Door het RFAR-handvest te ondertekenen, is het bedrijf 10 verplichtingen maar benoemt ook een interne bemiddelaar en een mkb-correspondent, stelt een actieplan op om vooruitgang te boeken op het gebied van verantwoord inkopen, brengt de inkooprisico's in kaart, respecteert de wettelijke betalingstermijnen voor leveranciers, enz.
Dit valt onder de 1er verplichting die is opgenomen in het charter: "Een verantwoorde financiële relatie met leveranciers waarborgen". En terecht! Volgens de Franse Ombudsman voor het Bedrijfsleven (Médiateur des Entreprises) is de belangrijkste oorzaak van insolventie voor KMO's in Frankrijk een gebrek aan cashflow als gevolg van late betaling door hun klanten. Het is daarom de plicht van verantwoordelijke kopers om extra aandacht te besteden aan de betalingstermijnen van hun leveranciers.
Hoe zien bedrijven zichzelf in een verantwoorde financiële relatie met hun leveranciers?
Praktisch gezien moet het bedrijf de gemiddelde betalingstermijn meten voor verschillende aankoopcategorieën. Bijvoorbeeld 30 dagen netto voor transport of tijdelijk personeel en 60 dagen netto voor leveringen. Als de betalingstermijnen worden overschreden, kan aan de hand van een analyse van de oorzaken een actieplan worden opgesteld om ervoor te zorgen dat de betalingstermijnen na verloop van tijd worden nageleefd.
Laten we het citeren geval van twee grote bedrijven. Eén in de bank- en verzekeringssector. De andere in de energiesector.
De twee inkoopdirecteuren vertrekken vanaf dezelfde opmerking. "Ik heb al mijn leveranciers nodig, vooral de kleinere. Maar deze leveranciers bevinden zich in een kwetsbare situatie (post-Covid). Vooral zeer kleine bedrijven lopen een groter risico op wanbetaling in geval van oninbare vorderingen.
Ze vervolgen. "Als verantwoordelijke koper heb ik de plicht om dit economische weefsel te ondersteunen door mijn leveranciers op tijd te betalen. Of, in deze tijden van crisis, zelfs vooruit te betalen.
Enerzijds is er het concept van de "voorkeursklant van de leverancier". In tijden van schaarste probeert de opdrachtgever ervoor te zorgen dat hij beter bediend wordt door zijn dankbare leveranciers dan door zijn minder goed betaalde concurrenten.
Aan de andere kant is het ook pragmatisch. Als er een netwerk moet worden onderhouden (spoor, elektriciteit, water, enz.), moet een bedrijf ervoor zorgen dat er altijd lokale economische spelers zullen zijn om diensten te verlenen in elk gebied. Er moeten ook voldoende spelers zijn om concurrerende aanbestedingen mogelijk te maken (cf. Code voor overheidsopdrachten).
Wat zijn de grootste problemen bij het overnemen van een verantwoorde inkoopaanpak?
Ten eerste moeten bedrijven zich realiseren dat deze benadering van verantwoord inkopen een echte betrokkenheid van hun leveranciers vereist. bestuur. En vooral een langetermijnverbintenis.
Ze weten vaak niet waar ze moeten beginnen. En ze vragen zich af: "Wat gaan we in dit inkoopbeleid zetten? De uitdaging is om het aan te passen aan de visie en het bestuur van het bedrijf (MVO-strategie).
Bedrijven kunnen ook obstakels tegenkomen. In het bijzonder moeten ze nog steeds ervoor zorgen dat de strategische visie wordt vertaald naar het veld. Dat betekent goede communicatie. Ongeacht de grootte van het bedrijf.
"Het winnen van het label is een ambitieuze onderneming. De ondersteuning van een gespecialiseerd bedrijf helpt bij het identificeren van obstakels en het bieden van oplossingen. Het begint met een diagnose van de huidige inkooppraktijken van het bedrijf in relatie tot de vereisten van het label. De eerste stap is het identificeren van de hiaten, vervolgens het opstellen van een actieplan voor vooruitgang en ten slotte het bereiken van volwassenheid. Met andere woorden, voldoen aan de normen van het label.
Sommige bedrijven zullen meer specifieke moeilijkheden ondervinden. Sommige voor een KMOIn veel gevallen betekent dit dat de structuur van de inkoopfunctie moet worden verbeterd. Dit was het geval bij een van de KMO's waarmee ik heb samengewerkt.
Wat zijn concreet de obstakels waar deze KMO op stuit? Wat zijn de mogelijke oplossingen?
Het doel van deze kmo is om het RFAR-label te verkrijgen, omdat verantwoord inkopen centraal staat in haar DNA. Maar is deze visie van het bedrijf, of beter gezegd van de directeur, goed afgestemd op die van de verschillende business lines? Dat is het eerste punt om te controleren.
Bovendien valt de CSR-aanpak onder de verantwoordelijkheid van de kwaliteitsafdeling, aangezien er geen speciale afdeling is. Het bedrijf heeft ook geen specifieke inkoopafdeling. De inkoopfunctie is gebaseerd op de business lines: projectmanagers, productie, enz. de inkoopfunctie van het bedrijf structureren. De beslissing? Een inkoopmanager aanstellen om de aanpak te sturen en de prestaties op langere termijn te garanderen.
Zodra dit is gebeurd en de communicatie over MVO en verantwoorde inkoopacties is doorgesijpeld naar het veld (productie, fabriek, enz.), komen er andere obstakels naar boven. We horen bijvoorbeeld: "Ik heb niemand om het te doen" of "Ik heb de vaardigheden niet". In dit geval ligt de oplossing in opleiding verantwoorde inkoop.
Wat zijn de belangrijkste voordelen van training in verantwoord inkopen?
Deelnemers ontdekken dat verantwoord inkopen het is eerst en vooral een kwestie van corporate governance. Dit is inderdaad het eerste punt dat tijdens de training aan bod komt.
De trainer nodigt de kopers uit om zichzelf vragen te stellen. Hebben ze alle benodigde en voldoende informatie over de het MVO-beleid van hun bedrijf ? Als het antwoord nee is, helpt de training hen om een kracht van voorstel worden en verantwoordelijkheid te nemen voor de MVO-uitdagingen waarmee organisaties worden geconfronteerd. Met andere woorden, zich bewust worden van de verplichtingen van hun bedrijf en werken aan hun eigen rol in de uitvoering van dit beleid. Dit houdt ook in dat ze hun vragen, behoeften en beperkingen doorgeven aan de MVO-afdeling.
Het ideaal is omalle belanghebbenden erbij betrekken tijdens trainingen over verantwoord inkopen. Het is goed voor te stellen dat de MVO-manager deelneemt naast de inkopers. Dit maakt het mogelijk om de uitdagingen en doelstellingen te verwoorden (effectiever reageren op aanbestedingen van klanten door de inkoopfunctie erbij te betrekken) en tegelijkertijd samen te kijken naar mogelijke acties/oplossingen.
Tijdens een intercompany trainingenOp deze manier kunnen inkopers de problemen waar ze tegenaan lopen met elkaar bespreken. Ze kunnen profiteren van peer-to-peer feedback.
Hoeveel tijd en middelen moet je aan dit proces besteden om te slagen?
Voor een KMO met 250 tot 300 werknemers kunt u rekenen op ongeveer een jaar tussen het ondertekenen van het charter en het verkrijgen van het label. De interne projectmanager, vaak de inkoopmanager, besteedt hier één dag per week aan.
Wat gebeurt er nadat ik het RFAR-label heb gekregen?
Het etiket is 3 jaar geldig.
Elk jaar krijgt het bedrijf bezoek van een auditor die de voortgang ten opzichte van het voorgaande jaar onderzoekt. Er is dus een initiële audit, een opvolgingsaudit en een verlengingsaudit. We zullen met name kijken naar de KPI's die het bedrijf heeft gedefinieerd om te meten in hoeverre de doelstellingen zijn behaald.
Het is belangrijk om te onthouden dat dit een voortgangsstrategie. Het bedrijf heeft 2 tot 3 jaar nodig om volwassen te worden.
Heeft dit invloed op de trainingsbehoeften?
Precies. Na verloop van tijd is het bedrijf in staat om de gebieden die voor verbetering vatbaar zijn, duidelijker te identificeren en te verbeteren. nauwkeuriger trainingsbehoeften. Een inkoopmanager kan bijvoorbeeld willen dat zijn inkopers robuuster worden in termen vanecodesign. Een ander zal willen dat zijn teams vooruitgang boeken op de TCO (totale kosten van een product of dienst). Weer anderen zullen hun vaardigheden moeten ontwikkelen in het beheren van inkooprisico's, en meer specifiek de het beheren van onderaanneming, waar veel risico's geconcentreerd zijn.
Hoe zit het met grote groepen? Hoe gaan zij om met eventuele problemen bij het implementeren van hun beleid voor verantwoord inkopen?
In grote organisaties zijn de praktijken op centraal (hoofdkantoor) en gedecentraliseerd (regionaal) niveau vaak verschillend. Over sommige aankopen wordt op nationaal niveau onderhandeld voor de hele groep. Maar voor andere aankopen heeft dit geen zin. Bijvoorbeeld afvalbeheer is een lokale kwestie.
Toch moeten de inkopers op het hoofdkantoor kunnen "praten" met de lokale inkopers. Dit betekent dat het inkoopbeleid van het bedrijf duidelijk moet worden begrepen en toegepast op lokaal niveau (fabriek, enz.). Het is aan de inkoopdirecteur om de impuls te geven. Bijvoorbeeld door seminars te organiseren waar de hele inkoopfunctie van het bedrijf bij elkaar komt. Als alternatief kunnen we "succesverhalen" - sites die het aankoopbeleid van het bedrijf met succes in de praktijk hebben gebracht - gebruiken als basis voor communicatie.
We vinden dit probleem en dit type oplossing ook bij bedrijven die groeien door opeenvolgende overnames. Bovendien moeten bedrijven met meer dan 500 werknemers hun extrafinanciële prestatieverklaring (DPEF) publiceren als aanvulling op hun balans. Vaak betrekt het bedrijf de inkoopfunctie te weinig bij deze DPEF. Een oplossing zou zijn om de inkoopafdelingen te betrekken bij het opstellen van deze prestatieverklaring. Inkopers zouden dan getraind kunnen worden om een dashboard te bouwen met prestatie-indicatoren voor verantwoord inkopen.
