[Interview]
Het handhaven van uw verantwoorde inkoopbeleid in de loop van de tijd heeft onmiskenbare voordelen. Maar het is ook een lange reis. Wat zijn de meest voorkomende obstakels? En hoe kun je ze overwinnen? Yann Le Coz, specialist in verantwoord inkopen, beantwoordt de vragen van ORSYS.
Duurzaam inzetten op een verantwoorde inkoopaanpak: wat zijn de voordelen voor het bedrijf?
Tegenwoordig houden banken vooral de duurzaamheid van hun zakelijke klanten nauwlettend in de gaten. Ze hebben een bewijs nodig van hun MVO strategie (maatschappelijk verantwoord ondernemen). Denk hierbij aan de EcoVadis-rating, het LUCIE- of B-Corp-label voor MVO of het RFAR-label (leveranciersrelaties en verantwoord inkopen) voor een duurzame aanpak van verantwoord inkopen.
Het bezit van het RFAR-label bewijst een echte toewijding aan verantwoorde inkoop, maar ook aan CSR. Dit is echt onderscheidend, vooral als het bedrijf reageert op aanbestedingen.
Het kan ook onderdeel zijn van een bredere strategie. Het verkrijgen van het RFAR-label maakt het namelijk ook mogelijk om te anticiperen op de verhoging van de drempeleisen in de EcoVadis-beoordeling. Met andere woorden: hiermee kunt u het niveau brons, zilver, goud of platina behouden. EcoVadis evalueert meer dan 100.000 bedrijven wereldwijd. Het is ook een standaard geworden bij aanbestedingen.
Waar te beginnen ?
Het begint allemaal met de ondertekening van het Charter “Leveranciersrelaties en Verantwoord Inkopen”. Dit is de eerste boeiende stap op weg naar de implementatie van een verantwoorde inkoopaanpak.
Vandaag, ongeveer 2.400 bedrijven zijn feitelijk ondertekenaars van het charter. Aan de andere kant hebben slechts zo'n 90 bedrijven het beroemde RFAR-label verkregen. Het gaat daarbij zowel om grote groepen als om MKB-bedrijven en publieke entiteiten.
Door het RFAR-charter te ondertekenen, neemt het bedrijf 10 toezeggingen maar benoemt ook een interne bemiddelaar en een KMO-correspondent, stelt een actieplan op om vooruitgang te boeken in verantwoord inkopen, brengt inkooprisico’s in kaart, respecteert wettelijke termijnen voor de betaling van leveranciers, enz.
Dit valt ook onder 1er verbintenis voorzien in het charter: “Zorg voor een verantwoorde financiële relatie met leveranciers”. En terecht! Volgens de Business Mediator is de belangrijkste oorzaak van het falen van kleine en middelgrote bedrijven in Frankrijk een gebrek aan cashflow als gevolg van late betalingen van hun klanten. Het is daarom de verantwoordelijkheid van een verantwoordelijke inkoper om bijzondere aandacht te besteden aan de naleving van de betalingstermijnen van zijn leveranciers.
Hoe plannen bedrijven een verantwoorde financiële relatie met leveranciers?
Concreet moet het bedrijf de gemiddelde betalingstermijnen meten volgens aankoopcategorieën. Bijvoorbeeld 30 nettodagen voor transport of tijdelijk werk en 60 nettodagen voor leveringen. In geval van overschrijdingen zal een analyse van de oorzaken van betalingsachterstanden het mogelijk maken een actieplan op te stellen om op termijn te garanderen dat de betalingstermijnen worden nageleefd.
Laten we het citeren geval van twee grote bedrijven. Eén in de bank- en verzekeringssector. De andere in de energiesector.
De twee inkoopdirecteuren vertrekken vanaf dezelfde observatie. “Ik heb al mijn leveranciers nodig, vooral de meest bescheiden onder hen. Deze bevinden zich echter in een fragiele context (post-Covid). Met name kleine en middelgrote ondernemingen, die een groter risico lopen in gebreke te blijven bij slechte betalers. »
Zij vervolgen hun redenering. “Als verantwoordelijke inkoper moet ik dit economische weefsel ondersteunen door mijn leveranciers op tijd te betalen. Zelfs in deze tijden van crisis, door vooraf te betalen.”
Aan de ene kant vinden we het concept “klant geprefereerd door leveranciers”. In tijden van schaarste probeert de klant er dus voor te zorgen dat hij beter wordt ‘bediend’ door zijn dankbare leveranciers dan zijn minder goedbetaalde concurrenten.
Aan de andere kant is het ook pragmatisme. Als er een netwerk moet worden onderhouden (rail, elektrisch, hydraulisch, enz.), moet een bedrijf dat ook doen ervoor te zorgen dat er altijd lokale economische spelers zullen zijn die in elk gebied diensten kunnen verlenen. Maar ook voldoende spelers om concurrentie mogelijk te maken (zie code overheidsopdrachten).
Wat zijn de belangrijkste moeilijkheden bij het starten van een verantwoord inkoopproces?
Ten eerste moeten bedrijven zich realiseren dat het starten van deze verantwoorde inkoopaanpak een echte inzet van hun bestuur vereist. En vooral A engagement op lange termijn.
Vaak weten ze niet waar ze moeten beginnen. En ze vragen zich af: “Wat gaan we in dit inkoopbeleid stoppen? ". De uitdaging zal zijn om het aan te passen aan de visie en het bestuur van het bedrijf (MVO-strategie).
Ook bedrijven kunnen obstakels tegenkomen. Ze zullen het vooral altijd nodig hebben ervoor zorgen dat de strategische visie op het terrein terecht komt. Daar hoort goede communicatie bij. En dit, ongeacht de grootte van het bedrijf.
‘Ga het label halen’ is een ambitieuze aanpak. Ondersteuning van een gespecialiseerd bedrijf maakt het mogelijk om obstakels te identificeren en oplossingen aan te dragen. Het begint met een diagnose van de huidige inkooppraktijken van het bedrijf met betrekking tot de eisen van het label. U moet eerst de hiaten identificeren en vervolgens een actieplan definiëren om vooruitgang te boeken en uiteindelijk volwassenheid te bereiken. Dat wil zeggen: voldoen aan de normen van het label.
Sommige bedrijven zullen met specifiekere problemen te maken krijgen. Bijvoorbeeld, voor een KMOzal het vaak een kwestie zijn van het beter structureren van de inkoopfunctie. Dit geldt ook voor een MKB-bedrijf dat ik ondersteunde.
Wat zijn concreet de obstakels waarmee deze KMO wordt geconfronteerd? Wat zijn de mogelijke oplossingen?
De doelstelling van deze KMO is het behalen van het RFAR-label, omdat de verantwoorde inkoopaanpak in de kern van haar DNA zit. Maar sluit deze visie van het bedrijf, of preciezer gezegd van zijn manager, wel goed aan bij die van de verschillende beroepen? Dit is het eerste punt waar u zeker van moet zijn.
Bovendien valt de MVO-aanpak onder de verantwoordelijkheid van de kwaliteitsafdeling, bij gebrek aan een specifieke afdeling. Ook beschikt het bedrijf niet over een specifiek geïdentificeerde inkoopdienst of -afdeling. De inkoopfunctie is gebaseerd op de beroepen: projectmanagers, productie etc. Het is dus noodzakelijk structureren van de inkoopfunctie in het bedrijf. Beslissing ? Rekruteer een inkoopmanager om het proces te leiden en de prestaties ervan in de loop van de tijd te garanderen.
Dit is gedaan, en zodra de communicatie over “MVO en verantwoorde inkoop”-acties het basisniveau heeft bereikt (productie, fabriek, enz.), komen andere obstakels “opnieuw naar boven”. We horen dan ook: “Ik heb niemand om het te doen” of “Ik heb de vaardigheden niet”. In dit geval ligt de oplossing erin opleiding verantwoorde inkoop.
Wat zijn de belangrijkste bijdragen van verantwoorde inkooptrainingen?
Deelnemers ontdekken dat het verantwoord inkopen is het is in de eerste plaats een kwestie van corporate governance. In feite is dit het eerste punt dat in de training aan bod komt.
De trainer nodigt kopers uit om zichzelf in vraag te stellen. Beschikken zij over de noodzakelijke en voldoende informatie over de het MVO-beleid van hun bedrijf ? Als het antwoord negatief is, helpt de training hen daarbij een kracht van voorstel worden en eigenaarschap te nemen van de MVO-vraagstukken van organisaties. Met andere woorden, zich bewust worden van de verplichtingen van hun bedrijf en werken aan hun eigen rol bij de implementatie van dit beleid. Onder meer door hun vragen, behoeften en beperkingen te melden aan de afdeling MVO.
Het ideaal is omalle belanghebbenden erbij betrekken tijdens verantwoorde inkooptrainingen. Wij kunnen ons dus voorstellen dat de MVO-manager naast de inkopers meedoet. Dit maakt het mogelijk om de te behalen vraagstukken en doelstellingen kenbaar te maken (beter reageren op aanbestedingen van klanten door de inkoopfunctie op te vragen) en tegelijkertijd na te denken over mogelijke handelingsmogelijkheden/oplossingen.
Verder is tijdens een intercompany trainingenkunnen kopers de problemen die zij tegenkomen met elkaar bespreken. Zij kunnen profiteren van peer-feedback.
Hoeveel tijd en middelen moeten aan dit proces worden besteed om succesvol te zijn?
Voor een KMO van 250 tot 300 personen, tel ongeveer een jaar tussen het ondertekenen van het charter en het verkrijgen van het label. De interne projectmanager, vaak de inkoopmanager, zal hier één dag per week aan besteden.
Wat gebeurt er na het verkrijgen van het RFAR-label?
Het etiket is geldig voor 3 jaar.
Jaarlijks krijgt het bedrijf bezoek van een auditor die de voortgang onderzoekt ten opzichte van het voorgaande jaar. Zo is er de initiële audit, de vervolgaudit en de verlengingsaudit. We zullen ons vooral richten op de KPI's die het bedrijf heeft gedefinieerd om de verwezenlijking van zijn doelstellingen te meten.
Er moet aan worden herinnerd dat dit een vooruitgang aanpak. Het duurt twee tot drie jaar voordat het bedrijf een significante volwassenheid bereikt.
Heeft dit gevolgen voor de opleidingsbehoeften?
Helemaal. In de loop van de tijd identificeert het bedrijf nauwkeuriger de gebieden waarop vooruitgang wordt geboekt meer specifieke opleidingsbehoeften. Zo’n inkoopmanager zal dus willen dat zijn inkopers robuuster wordenecodesign. Een ander zal willen dat zijn teams vooruitgang boeken op de TCO (totale kosten van een product of dienst). Voor weer anderen zal het nodig zijn hun vaardigheden op het gebied van het beheer van aankooprisico's, en meer bepaald op het gebied van de inkoop, te verbeteren beheer van onderaanneming, waarbij veel risico's geconcentreerd zijn.
Hoe zit het met grote groepen? Hoe gaan zij om met mogelijke moeilijkheden bij de uitvoering van hun verantwoorde inkoopbeleid?
In grote organisaties zijn de praktijken op het centrale niveau (hoofdkantoor) en het gedecentraliseerde niveau (in de regio's) vaak verschillend. De onderhandelingen over bepaalde aankopen worden feitelijk op nationaal niveau voor de hele groep uitgevoerd. Maar voor andere aankopen heeft het geen zin. Bijvoorbeeld: de afvalbeheer is een lokaal probleem.
Kopers van het hoofdkantoor moeten echter met lokale kopers kunnen ‘praten’. Dit impliceert dat het aankoopbeleid van het bedrijf goed wordt begrepen en wordt toegepast op lokaal niveau (fabriek, enz.). Het is aan de inkoopdirecteur om de aanzet te geven. Bijvoorbeeld: organiseer seminars waarin de gehele inkoopfunctie van het bedrijf samenkomt. Of voed de communicatie door te vertrouwen op “succesverhalen”, deze sites die het aankoopbeleid van het bedrijf met succes implementeren.
Dit probleem en dit soort oplossingen vinden we ook bij bedrijven die groeien door opeenvolgende overnames. Bovendien moeten bedrijven die meer dan 500 mensen in dienst hebben, naast hun balans ook hun extra-financiële prestatieverklaring (DPEF) publiceren. Vaak maakt het bedrijf onvoldoende gebruik van de inkoopfunctie om deze DPEF te kunnen leveren. Eén stap vooruit zou zijn om inkoopafdelingen te betrekken bij het opstellen van deze prestatieverklaring. En daarom inkopers opleiden met het oog op het meebouwen aan een dashboard met prestatie-indicatoren over verantwoord inkopen.
