Tout projet a pour objectif de répondre à un besoin. Son niveau de réussite repose sur l’adéquation entre la réponse proposée et ce besoin. Cela nécessite que le besoin soit correctement exprimé, d’une part, compris et retranscrit, d’autre part. Et ce n’est pas une tâche aisée ! Chef de projet SI et formateur, Cédric Allène nous explique comment y parvenir.
La collecte du besoin fait partie des premières étapes de la phase d’avant-projet. Elle peut faire l’objet d’un sous-projet indépendant aboutissant à la livraison d’un document détaillant le besoin. Ce document peut ensuite être utilisé pour proposer une ou plusieurs réponses, accompagnées de leur chiffrage (délais et moyens nécessaires à leur réalisation), ou être diffusé dans un appel d’offres. Son exhaustivité et son exactitude sont donc cruciales.
Dans la suite de cet article, même si nous verrons que la collecte du besoin doit, sauf cas trivial, faire l’objet d’un échange bidirectionnel, nous appellerons « locuteur », le ou les individus en charge d’exprimer le besoin et « auditeur », le ou les individus en charge de le collecter et de le formaliser.
Les différents types de besoin
Les besoins se répartissent en 3 catégories :
- Les besoins explicites
Ce sont les besoins qui sont clairement exprimés par le locuteur ou le cahier des charges. Ils ne sont cependant pas nécessairement exhaustifs ou clairs et peuvent ne pas représenter les besoins réels.
Dans un bar, commander un café est l’expression d’un besoin explicite.
- Les besoins implicites
Ce sont les besoins qui ne sont pas exprimés par le locuteur, car il les considère comme évidents. Ce dernier n’envisage même pas de perdre du temps à les mentionner.
Le café commandé est, sauf exception, sous-entendu comme étant servi sous forme d’un liquide chaud issu d’un percolateur, et non d’une cafetière à filtre. C’est un besoin implicite lié au contexte du bar et à notre culture.
- Les besoins latents
Ce sont les besoins qui ne sont pas exprimés par le locuteur, car il n’en a pas conscience. Ces besoins ne sont pas systématiquement indispensables, mais peuvent être un levier pour ajouter de la valeur.
Le café commandé est souvent accompagné d’un carré de sucre et, éventuellement, d’un biscuit ou d’un morceau de chocolat. Ce sont des réponses à des besoins latents.
Traiter chaque type de besoin
Théorisé par Noriaki Kano en 1984 le modèle de Kano met en évidence l’impact sur la satisfaction finale en fonction de la réponse apportée à chaque type de besoins (voir illustration).
Plus on répond aux besoins explicites plus la satisfaction augmente. Mais il ne faut pas négliger pour autant les besoins implicites : leur absence dans le livrable final engendre de l’insatisfaction.
À l’inverse, l’absence de prise en compte d’un besoin latent reste sans impact puisque le locuteur n’a pas conscience de son existence. Identifier ce type de besoin met en évidence la connaissance de l’auditeur du contexte du projet. Y répondre efficacement permet de fidéliser le client. Mais une fois que ce dernier est fidélisé, le besoin latent peut se transformer en besoin implicite qu’il faudra satisfaire.
Probable que vous seriez déçu si le bar dans lequel vous êtes habitué à recevoir un biscuit ou un carré de chocolat avec votre café arrêtait de l’ajouter.
En clair, rendre explicites les besoins implicites et latents est primordial.
Solution n’est pas besoin
Pendant la collecte du besoin, il n’est pas rare que le locuteur exprime la solution qui lui semble idéalement répondre au besoin plutôt que le besoin lui-même. L’auditeur pourrait alors se contenter de la formaliser. La réelle valeur de l’auditeur réside cependant dans l’identification du besoin réel et la vérification, par lui ou un tiers, de l’adéquation entre la solution suggérée par le locuteur et le besoin identifié. Cette démarche ne se prête pas à tous les contextes et peut être rejetée par le locuteur.
Il est difficilement envisageable qu’un barman à qui l’on vient de commander un café questionne sur le niveau de déshydratation et de fatigue de son client pour s’assurer qu’une boisson stimulante comme le café soit ce qui lui convienne le mieux.
Écouter… et surtout échanger
Face à la couverture partielle du besoin explicite par rapport au besoin réel, la seule retranscription par l’auditeur des éléments exprimés par le locuteur mènerait fort probablement le projet à un échec. L’auditeur a donc le devoir d’orienter la collecte du besoin.
À cette fin, l’auditeur doit questionner et remettre en question, avec bienveillance, les propos du locuteur pour assurer une couverture exhaustive du sujet. Ce processus est potentiellement long et peut requérir, de part et d’autre, de la patience. Il est cependant indispensable d’y accorder le temps nécessaire afin d’assurer au projet des fondations solides.
Le choix des interlocuteurs
La collecte exhaustive et efficace du besoin relève très essentiellement du domaine du savoir-faire et du savoir-être. Cela ne garantit pas pour autant le résultat. D’autres éléments sont à prendre en compte.
- Pour l’auditeur :
Connaître le contexte du projet est un réel avantage. À condition que l’auditeur sache prendre du recul et ne fasse pas l’amalgame avec un besoin plus ou moins proche, risquant ainsi de laisser de côté certains éléments spécifiques. Ces connaissances du contexte lui permettront de reconstituer le puzzle plus rapidement et d’identifier aisément les besoins implicites ou latents. Elles ne sont néanmoins pas indispensables si ce dernier a les capacités d’assimiler ce contexte au cours de la collecte du besoin. L’inconvénient est alors d’allonger la durée de l’exercice du temps de cet apprentissage. Si les délais le permettent, il demeure préférable de choisir un auditeur qui ne connaît pas le contexte, mais qui possède le savoir-être requis, plutôt que l’inverse.
- Pour le locuteur :
La connaissance du besoin est indispensable puisqu’il s’agit du cœur du sujet qu’il lui revient de transmettre. Le savoir-être, bien que souhaitable, est donc secondaire le concernant. La priorité est alors d’identifier le ou les individus ayant la connaissance détaillée du besoin. Cette tâche, en apparence anodine ou triviale, est à considérer avec attention.
Dans le monde de l’entreprise, il est tentant de sélectionner un manager pour sa vision globale et son pouvoir d’arbitrage en cas de compromis à trouver lors de l’expression du besoin. Dans les faits, il s’avère souvent qu’il méconnait les détails opérationnels que les membres de son équipe mettent en œuvre quotidiennement. À l’inverse, il peut être difficile de faire prendre le recul nécessaire à certains opérateurs pour exprimer le besoin et non la façon dont ils le traitent actuellement.
Dans un cas comme dans l’autre, il conviendra de vérifier la disponibilité de la personne retenue pour mener à bien l’exercice. Majoritairement, cela s’avère plus complexe pour le manager qui n’a pas de collègue en capacité de compenser tout ou partie de son activité.
Enfin, dans le cadre d’un périmètre de collecte de besoin étendu nécessitant de multiplier les interlocuteurs, chacun ne maîtrisant qu’une partie du besoin, il convient de procéder à l’exercice en cloisonnant les sujets. Cela permet d’éviter la perte d’intérêt du locuteur lorsque le sujet traité ne le concerne pas directement.
La collecte du besoin est un art reposant en grande partie sur la qualité de communication de l’auditeur. Il s’affine par la pratique, mais peut demeurer chronophage. Cela reste le prix à payer pour assurer des fondations solides à tout projet et ainsi le mettre sur les rails de la réussite !
