Changer, innover, progresser : la recherche de la performance passe par une démarche d’amélioration continue. Dans un monde complexe et mouvant, il devient particulièrement essentiel de s’y intéresser. L’amélioration continue a pour objectif de faire progresser la qualité et de la pérenniser mais aussi de s’assurer de la sécurité des biens et des personnes.
ORSYS a interrogé Bobby Diot, consultant et formateur QSE, coach certifié : Lean Six Sigma® Green Belt et management de projet PRINCE2® sur la qualité associée aux préoccupations de sécurité et de santé au travail, pilier du développement de l’entreprise et de ses performances.
Selon vous, comment peut-on définir la qualité ?
Il est fréquent de qualifier la qualité de « bonne » ou de « mauvaise ». Mais par rapport à quoi ? Et d’après le point de vue de qui ? Car untel sera satisfait d’un produit ou d’un service qu’un autre aura jugé médiocre…
D’une manière générale, la qualité s’entend comme le fait de fournir une prestation ou un produit conforme aux exigences du client. C’est également la position de l’AFNOR qui considère comme étant de qualité « un produit ou service […] dont les caractéristiques lui permettent de satisfaire les besoins exprimés ou implicites des consommateurs ».
Les entreprises ont-elles cette même vision de la qualité ?
Pour les entreprises, la qualité répond à des critères plus spécifiques, notamment en termes organisationnels. En ce qui concerne la certification de système de management de la qualité (SMQ), les concepts fondamentaux sont définis dans l’ISO 9000 version 2015. Selon cette norme, « un organisme axé sur la qualité favorise une culture se traduisant par un comportement, des attitudes, des activités et des processus qui fournissent de la valeur par la satisfaction des besoins et attentes des clients et autres parties intéressées pertinentes ».
L’entreprise inscrite dans une démarche qualité recherche donc l’une organisation la plus performante possible. Elle peut pour cela s’appuyer sur les sept principes de management de la qualité définis dans l’ISO 9000 version 2015 :
- l’orientation client ;
- le leadership de la Direction ;
- l’implication du personnel ;
- l’approche processus ;
- l’amélioration continue ;
- la prise de décision fondée sur des preuves ;
- le management des parties intéressées.
Le SMQ est-il un facteur d’uniformisation de la qualité ?
Le système de management de la qualité est un facteur d’amélioration continue et d’adaptation permanente dans un environnement économique, réglementaire et social mouvant. Ce qu’il faut retenir, c’est que chaque entreprise construit un SMQ qui lui est propre au regard de ses activités et de sa culture.
Quel est le degré de maturité des entreprises françaises sur ce sujet ?
Selon l’AFNOR, la France compte 57 700 sites certifiés ISO 9001 pour environ 4,5 millions entreprises enregistrées. Ce constat interpelle : la certification de système de management de la qualité n’attire donc pas les directions d’entreprise ? Force est de constater que, parmi les entreprises certifiées, une grande majorité l’est uniquement pour répondre à la demande des clients et non pour installer un SMQ dédié à sa propre performance.
L’utilisation de la certification ISO 9001 comme vitrine commerciale conduit l’entreprise à structurer une démarche qualité minimale pour conserver ledit certificat. Dès lors, deux systèmes de management de la qualité peuvent être amenés à coexister au sein de l’entreprise, l’un dédié à l’organisme de certification, l’autre destiné à l’efficacité interne de l’entreprise. Les conséquences ? Une multiplication de contraintes pouvant s’avérer contradictoires, des processus alourdis et de l’incompréhension du côté des salariés.
Quels sont les obstacles les plus fréquemment rencontrés ?
Les entreprises restent fébriles à déployer et exploiter le management par l’approche processus pour développer la relation client/fournisseur interne. La raison d’être de l’approche processus est de répondre à la stratégie définie au plus haut niveau de l’entreprise. Il s’agit de développer une organisation transparente dans laquelle chaque collaborateur contribue à atteindre les performances attendues.
Pourtant, l’écueil le plus frappant réside dans la gestion des produits et/ou prestations non-conformes que l’on solde par une réparation de circonstance. Puis on passe à autre chose, à d’autres productions, jusqu’à ce que cette situation dégradée revienne à nouveau. Ce, alors même que la non-conformité a été enregistrée. Il est alors évident que l’absence de traitement en profondeur des causes à l’origine des défaillances démotive les collaborateurs.
Pourquoi et comment fédérer ou refédérer les collaborateurs autour de la démarche qualité ?
L’implication de tous les acteurs de l’entreprise est une des clés de la réussite. Pour moi, sortir d’un management en L’implication de tous les acteurs de l’entreprise est une des clés de la réussite. Pour moi, sortir d’un management en silo et s’orienter vers un management transversal est la solution. Autrement dit, il faut décloisonner l’entreprise et penser synergie plutôt que hiérarchie. Il s’agit d’optimiser le fonctionnement des activités par la création de synergies entre fonctions principales et services.
De plus, la démarche qualité doit être portée avec conviction par la direction générale : à elle de définir les orientations et les objectifs à atteindre ; aux collaborateurs d’en assurer la mise en œuvre. Cela revient à fédérer l’ensemble des salariés autour d’un projet corporate. C’est-à-dire une politique qui expose clairement les objectifs de l’entreprise et les moyens qu’elle déploie pour les atteindre.
Y a-t-il d’autres points de vigilance ?
La construction d’un système de management de la qualité doit avant tout reposer sur le bon sens. Il ne s’agit pas de montrer l’entreprise plus belle qu’elle n’est !
Il est indispensable de visualiser étape par étape l’ensemble du processus permettant de réaliser les commandes des Il est indispensable de visualiser étape par étape l’ensemble du processus permettant de réaliser les commandes des clients. C’est-à-dire opérer un focus sur le parcours client. Ce constat doit être partagé avec tous les acteurs concernés, à savoir ceux qui assurent le fonctionnement de l’entreprise au quotidien.
La crise sanitaire accélère-t-elle la prise de conscience des directions sur l’impact de la qualité dans l’entreprise ?
La soudaineté de la crise sanitaire et le manque de recul ne permettent pas d’apporter une réponse définitive à cette question aujourd’hui. Ce qui est clair, c’est que le télétravail a suscité beaucoup d’inquiétude chez les managers. L’analyse de quelques retours d’expérience montre néanmoins que les échanges entre managers et collaborateurs ont favorisé la réactivité et l’adaptabilité nécessaires pour continuer de travailler dans ce contexte. Cela renforce encore l’idée que le management collaboratif est une des clés de l’amélioration continue et de la performance de l’entreprise.
Quelles sont les bonnes pratiques pour bien débuter son SMQ ? Quelles perspectives d’amélioration ensuite ?
J’identifie principalement trois bonnes pratiques qui constituent des prérequis à travailler en amont de la démarche :
- déterminer le projet d’entreprise au regard de la culture et des évolutions attendues ;
- promouvoir la culture de la responsabilisation, l’autonomie et la capitalisation des expériences ;
- construire un système qui favorise la confiance entre les acteurs de l’entreprise.
Les organisations qui ont déjà bien avancé sur ce sujet peuvent, quant à elles, se lancer dans une démarche de perfectionnement via ces trois axes :
- donner plus de visibilité en partageant les enjeux de l’entreprise, créer une synergie entre toutes les forces de l’entreprise ;
- évoluer vers une entreprise apprenante ;
- accorder plus de place à l’entrepreneuriat interne.
Quelles sont les évolutions les plus marquantes du métier de responsable qualité ces dernières années ?
Aujourd’hui, il est communément admis que la qualité est l’affaire de tous les acteurs de l’entreprise et pas seulement du responsable qualité. L’impulsion émane de la direction générale, responsable de l’efficacité du SMQ. De son côté, le responsable qualité endosse le rôle d’un chef de projet : à lui de comprendre le besoin du client, se l’approprier et le partager avec les équipes. Le responsable qualité doit donc développer son relationnel pour coopérer avec tous les niveaux de l’entreprise. On peut dire qu’il est le promoteur du Système de management intégré.
En tant que chef de projet, il donne une vision motivante du système de management de la qualité, fédère l’ensemble des acteurs et facilite les échanges entre les services. C’est un acteur de terrain qui doit se comporter en leader transversal. En plus de ses compétences sur les référentiels et les outils qualité, il est appelé à maîtriser les techniques de management collaboratif, autrement dit de management transversal.
Pour résumer, le responsable qualité est le promoteur de la démarche et son facilitateur.
