Identifiez efficacement les besoins de formation de vos salariés

Quelle que soit la situation, le développement des compétences des collaborateurs revêt une dimension capitale pour toutes les organisations. Et plus encore dans un contexte de réorganisation et d’évolutions économiques, technologiques et environnementales ! Une politique de formation correctement définie et bien ciblée va permettre à l’entreprise de gagner en performance. Mais aussi d’entretenir la motivation de ses collaborateurs ! Tout l’enjeu réside alors dans une évaluation précise des besoins de compétences pour orienter les collaborateurs vers les formations qui leur seront les plus bénéfiques.

Plus question de commander X journées de formation en anglais ou en bureautique pour l’ensemble d’un service. Du moins, pas sans une évaluation précise des besoins de montée en compétence au sein de l’entreprise. La formation doit aujourd’hui s’adapter précisément aux besoins des organisations et de chacun des collaborateurs. Ce qui nécessite de la méthode.  

La formation, un enjeu de performance pour l’entreprise

Il s’agit donc pour les RH et les responsables formation d’évaluer correctement les besoins pour satisfaire aux ambitions stratégiques de l’entreprise. 

À savoir :

• maîtrise de nouveaux outils/matériels
• nouvelle méthode de management
• enjeu de qualité
• développement à l’international
• transmission de savoir-faire aux nouvelles générations
• adoption de méthodes Agiles
• développement des compétences comportementales (soft skills)…

Cette politique de formation permet également à l’entreprise de satisfaire à ses obligations légales. Le code du travail prévoit en effet que l’employeur doit assurer l’adaptation des salariés à leur poste de travail. Il doit également veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment de l’évolution des emplois, des technologies et des organisations. Sans oublier, bien sûr, les formations réglementaires obligatoires (celles visant les membres du CSE, par exemple).

Il est aussi nécessaire de distinguer ce qui relève, d’une part, des besoins collectifs et, d’autre part, des besoins individuels. Rappelons qu’au plan individuel le compte personnel de formation (CPF) peut être actionné à l’initiative du collaborateur. Un abondement de l’employeur est possible.

Assurer la montée en compétence

Construire une politique de formation pertinente, c’est avant tout réfléchir en termes de « compétences ». Terme devenu, au fil des années, le maître mot des politiques de formation et de l’emploi. Plus précisément, il s’agit de mesurer l’écart entre les compétences actuelles et celles attendues.

Faute d’une définition juridique précise, la compétence est en général assimilée à une combinaison de savoir, savoir-faire et savoir-être qu’un collaborateur mobilise pour réaliser une tâche. L’action de formation se définit, désormais, comme « un parcours pédagogique permettant d’atteindre un objectif professionnel ».

Trois grands outils pour cibler les besoins de compétences et de formation

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) et l’entretien professionnel permettent de recueillir une grande partie des besoins de formation collectifs et individuels qui viendront alimenter le plan de développement des compétences. Détails.

1/ Préparer l’avenir avec la GPEC

GPEC ou GEPP ? La gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) s’est discrètement substituée à la notion de GPEC depuis les ordonnances Macron de 2017. Mais la GPEC n’a pas pour autant disparu. C’est même le 1^er thème obligatoire de la négociation sur la GEPP ! En effet, les entreprises d’au moins 300 salariés, ainsi que celles de dimension communautaire employant au moins 150 salariés en France, sont tenues d’engager tous les trois ans une négociation sur la GEPP. Laquelle doit notamment porter sur la mise en place d’un dispositif de GPEC.

Une démarche prospective de gestion des ressources humaines

Certes, un grand nombre de structures ne sont pas obligées d’ouvrir de telles négociations. Mais dans un environnement de plus en plus mouvant, la démarche GEPP/GPEC peut en réalité intéresser toutes les entreprises. Il s’agit en effet d’une démarche prospective de gestion des ressources humaines. L’idée, c’est d’adapter, à court et moyen termes, les emplois, les effectifs et les compétences afin d’anticiper et d’accompagner les évolutions stratégiques, économiques, techniques, organisationnelles, etc. auxquelles l’entreprise doit faire face.

Autrement dit, cet outil de gestion RH apporte aux dirigeants d’entreprise de toute taille des réponses à un enjeu majeur :

« Comment positionner les bonnes compétences au bon endroit et au bon moment

pour mettre en œuvre ma stratégie d’entreprise ? »

Prêter une attention particulière aux métiers émergents et à risque

Bien préparer l’avenir de l’entreprise, c’est aussi et surtout prêter une attention particulière aux métiers émergents et à risque. C’est tout l’intérêt du diagnostic, préalable incontournable à la phase de négociation proprement dite. À cette occasion, on peut effectuer la classification de ces métiers.

Exemple de classification

En s’appuyant sur ce diagnostic, la négociation peut déboucher sur un dispositif de GPEC qui va :

• détailler les démarches et les actions envisagées pour faire évoluer l’emploi et les compétences en fonction des besoins prévisibles de l’entreprise ;
• capitaliser sur les pratiques et politiques de recrutement, de formation et de mobilité existantes dans l’entreprise ;
• déterminer les actions et les publics prioritaires.

En pratique : il est utile de créer une commission GPEC (hors CSE). Elle sera chargée de concevoir les plans d’action de la GPEC et d’en piloter la mise en œuvre.

Assurer l’effectivité de son dispositif de GPEC

La réussite d’un dispositif de GPEC tient pour beaucoup à la capacité des acteurs, en particulier les salariés et managers, de le mobiliser. C’est pourquoi il est utile d’y associer la négociation de mesures d’accompagnement incitatives, parmi lesquelles la formation tient une place clé.

S’agissant de la formation, la négociation peut par exemple définir les modalités d’information des salariés et des managers sur les droits à la formation et les dispositifs de formation existants, les dispositifs d’accompagnement des salariés dans leur choix de formation ou la construction de leur parcours professionnel ou encore des mesures renforcées pour les publics prioritaires. Concrètement, on peut convenir de réunions d’équipe réunissant les managers et les responsables RH. L’objectif ? Discuter des besoins de développement des salariés d’une équipe, en tenant compte des évolutions prévisionnelles des besoins en emplois et compétences de l’entreprise. De telles réunions peuvent également être proposées aux salariés concernés pour identifier avec eux les pistes de formation.

Autres mesures d’accompagnement possibles : abondement du CPF, validation des acquis de l’expérience (VAE), bilan de compétences ou encore mesures d’accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés.

2/ Identifier les besoins individuels grâce à l’entretien professionnel

Organisé au moins tous les deux ans, l’entretien professionnel est un moment d’échange clé entre le collaborateur et son employeur, en la personne du manager de proximité, du N+2, du responsable RH ou du chef d’entreprise lui-même.

Au programme de l’entretien professionnel

• Discuter du projet professionnel du salarié et de ses perspectives d’évolution, en termes notamment de qualifications et d’emploi.
• Informer le salarié sur l’activation de son CPF et sur les possibilités d’abondement de ce compte.
• Informer le salarié sur la VAE.

C’est donc l’occasion de déterminer ses besoins d’accompagnement et/ou de formation, en conciliant, autant que possible, la stratégie de l’entreprise et ses aspirations propres, tout en veillant au maintien de son employabilité. L’entretien professionnel donne lieu à la rédaction d’un document, dont une copie est remise au salarié.

[À noter] Ce rendez-vous – qu’il faut bien distinguer de l’entretien annuel d’évaluation – est obligatoire dans toutes les entreprises et pour tous les salariés. Et ce, quel que soit leur contrat de travail.

3/ Piloter la formation avec le plan de développement des compétences

Le plan de développement des compétences – ex-plan de formation – constitue le « tableau de bord » qui regroupe toutes les actions de formation qu’un employeur veut mettre en place sur une période donnée. Autrement dit : l’ensemble des actions de formation visant à soutenir son activité, accompagner ses projets de développement et ses orientations stratégiques. Cela inclut les formations obligatoires nécessaires à l’exercice d’une activité ou d’une fonction ainsi que les actions de formation visant à l’adaptation au poste de travail, au maintien de l’employabilité, à la montée en compétence ou en qualification, à la transmission de savoir-faire, à la lutte contre l’illettrisme, etc.

Il est établi annuellement en fonction des orientations et des priorités définies par l’entreprise, ainsi que des besoins de formation recueillis sur le terrain auprès des managers et des collaborateurs eux-mêmes via l’entretien professionnel. Non obligatoire, il est pourtant fortement bénéfique pour toutes les entreprises. C’est un facteur essentiel de performance puisqu’il met en cohérence stratégie économique et moyens humains employés.

Quelles implications pour les responsables RH et formation ?

Il est utile voire nécessaire de formaliser un plan d’action. Son contenu peut varier selon la taille de l’entreprise. Les éléments suivants peuvent s’intégrer dans un plan d’action.

– Disposer de fiches de poste et de référentiels de compétences

Bien que non obligatoires, les fiches de poste et les référentiels de compétences permettent une gestion qualitative des ressources humaines et d’anticiper les besoins en formation. Ils sont en effet une aide précieuse pour évaluer le niveau des compétences des collaborateurs et prendre les mesures nécessaires pour l’ajuster aux besoins de la stratégie de l’entreprise. Ils permettent également d’établir des grilles de polyvalence avec les managers pour avoir une vision globale du niveau d’expertise des différents collaborateurs.

– Mener une veille, tant sur les évolutions du marché que sur les éventuels changements réglementaires

– Échanger régulièrement avec la direction et les managers opérationnels sur les projets à venir

– Se doter d’outils permettant de recenser les besoins

Les applications de gestion des entretiens permettent de centraliser les informations relatives aux souhaits de formation des collaborateurs, validés ou non par leur hiérarchie. À défaut, il faudra s’atteler à l’élaboration d’un outil maison (sur tableur). En dehors des entretiens professionnels, il est également possible d’effectuer des sondages internes et, pourquoi pas, des brainstormings par équipe pour apprécier les besoins de formation collectifs à court terme.

– Prioriser les actions de formation

C’est-à-dire, établir des priorités en fonction des urgences, des objectifs de l’entreprise ou encore des financements mobilisables (fonds mutualisés, entre autres). Il est également intéressant d’intégrer le CPF dans la réflexion.

– Établir un rétroplanning pour le plan de développement des compétences qui sera présenté aux partenaires sociaux

– Mobiliser les aides disponibles

Les PME peuvent être accompagnées par leur opérateur de compétences (OPCO) dans l’analyse et la définition de leurs besoins en formation.

Elles peuvent en outre bénéficier d’une prestation de conseil en ressources humaines (PCRH), largement prise en charge par les fonds publics. Cet accompagnement, réalisé par un prestataire externe spécialisé, peut porter sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Par exemple : diagnostic de la situation de l’entreprise en matière de GPEC, audit des compétences nécessaires aux transitions numérique et écologique, élaboration d’un plan de développement des compétences des salariés.

Pour en savoir plus, les PME peuvent notamment se rapprocher de leur OPCO.