Entre le flot d’informations actuel et les « fake news », la communication de crise est aujourd’hui monnaie courante. Que faire ? Peut-on anticiper ? Comment réagir ? Éléments de réponse avec Sophie Cambazard, spécialiste du media training.
Une crise fait partie de la vie normale de l’entreprise. La crise structurelle, en général, consiste en des licenciements, malversations fiscales et autres délocalisations. La crise événementielle fait suite à des risques naturels (catastrophes, inondations, séismes…), technologiques (catastrophes industrielles et nucléaires), liés aux conflits ou sanitaires (grippe aviaire, grippe A, coronavirus…).
Une crise bien gérée peut être une véritable opportunité. En effet, 80 % de la gestion de crise sont du ressort de la communication. L’objectif est de garder la main, de voir le verre à moitié plein pour, au final, transformer l’essai.
L’essentiel n’est pas ce qu’il s’est passé, mais la façon dont le public a perçu la réaction de la structure mise en cause. D’où l’intérêt de l’entreprise incriminée d’occuper le terrain médiatique et ne pas laisser la crise se dérouler sans elle. « Je travaille, par exemple, sur la communication de crise adoptée en 2022 par la société Korian face à “Cash Investigation”. La directrice de l’Ephad a finalement accepté de donner une interview, à condition qu’elle soit faite en direct pour éviter tout risque de coupes dans son discours. »
Éviter les fakes news
Occuper le terrain médiatique permet une prise de recul qui offre un double intérêt : échapper à la posture d’accusé et éviter les fakes news.
En effet, les fake news voyagent six fois plus vite que les vraies sur Twitter. Pour preuve, l’International Fact-Checking Network (IFCN), un réseau mondial de fact-checkers (en français décodeurs du monde) a signalé plus de 50 000 posts mensongers sur Facebook relatifs à la Covid-19 pour le seul mois d’avril 2020. Créé en 2015 par l’institut Poynter, organisation américaine de recherche sur le journalisme, ce réseau regroupe plusieurs centaines de médias et d’organisations – dont l’Agence France-Presse – actives dans la vérification des faits. L’AFP avait lancé le projet « Factuel » dédié au fact-checking en 2017 et inspiré du projet collaboratif CrossCheck réalisé dans le cadre des élections présidentielles françaises la même année.
De plus en plus de comptes anonymes diffusent de fausses nouvelles. Nombre d’entre eux sont des robots sur Facebook et sur Twitter. Au moins 15 % des comptes renvoient à des robots. Et plus une fausse nouvelle est répétée, plus elle acquiert de la légitimité. Or, comme le constate Jacques Attali, in Histoires des médias, une personne qui envoie un message à 5 groupes WhatsApp de 255 personnes peut atteindre 1,4 million d’individus après seulement 6 répétitions. C’est encore davantage sur Twitter et d’autres réseaux.
Construire le message : non verbal et paraverbal
Une fois la crise déclarée, il s’agit de choisir l’une des 3 stratégies :
- la reconnaissance : peu employée, c’est pourtant la stratégie qui fonctionne le mieux. Il s’agit d’exprimer son incompréhension ; si c’est vrai, d’élargir la responsabilité à des acteurs externes, comme les autorités de régulation ; de dissocier les choses en se délestant des responsables s’il le faut ; de contingenter la crise sur un objet, un lieu, un temps ;
- le refus : faire ce choix risque de faire perdre toute crédibilité. Cette stratégie consiste à garder le silence dès le début de la crise, à cesser de parler à partir d’un moment précis, à avancer le principe du chaînon manquant ou à minimiser les effets de la crise ;
- le projet latéral est une stratégie efficace si l’on dispose d’éléments tangibles. Il s’agit de contre-attaquer, reporter la responsabilité à l’extérieur, communiquer plus fortement sur un autre registre, souligner le fait que le pire a été évité.
Ensuite, on applique les réponses en fonction de la stratégie choisie. Il faut également bâtir une stratégie d’alliés, avec relais et porte-paroles. Et déterminer une stratégie auprès des prescripteurs (intermédiaires).
Construire une stratégie avec relais et porte-paroles
On part du principe qu’il faut mieux s’appuyer sur divers experts qu’un seul. Pour une entreprise, les relais peuvent, selon les cas, être un responsable de collectivité, un client, un fournisseur… Quant aux porte-paroles, on fait appel à eux pour alléger la pression du dirigeant face aux médias. Selon le sujet, il peut s’agir d’un DRH, un directeur d’exploitation, un directeur commercial, un directeur informatique ou tout autre spécialiste pouvant apporter un autre regard sur la crise.
Attention : la construction d’un message de crise se travaille certes avec les mots, mais aussi avec le corps et la voix. Dans une communication, 25 % passe en effet par le verbal (contenu, substance), 55 % par le non verbal (signaux émis par le corps) et 20 % par le paraverbal (voix, timbre, intonation…).
Une bonne gestion de crise, cela s’anticipe
Comme une situation sensible a de fortes probabilités de se produire, l’entreprise doit mettre en œuvre un plan d’anticipation. Cela prend la forme très simple d’actions concrètes à mener comme :
- travailler sur des scénarios de crise potentiels ;
Exemple de scénario
J’illustre en images un scénario en 5 étapes, qui concerne un laboratoire pharmaceutique étranger ayant été dénoncé pour avoir inoculé illégalement un sérum sur un groupe d’humains. Au cours d’une conférence de presse, le CEO adopte une posture de compassion envers les familles, puis il affirme tout ignorer de ces agissements, annonce l’ouverture d’une enquête en interne, avant de reporter la faute sur un membre de l’équipe des chercheurs. Enfin, il déporte l’attention du public en annonçant la nomination d’un nouveau responsable chargé de pister les brigades anti-sérum à l’origine d’un rassemblement musclé ayant dégénéré (alors qu’en réalité, c’est sa société qui a monté cette manifestation).
- étudier la « jurisprudence » de cas similaires, dans le passé de l’entreprise ou celui des concurrents.
Tous les employés susceptibles de communiquer en cas de crise doivent se former. Que ce soit la direction, un manager, un responsable sécurité ou un directeur marketing.
Si cette partie d’anticipation a été correctement menée, des erreurs de gestion seront ainsi évitées.
On se garde ainsi de répondre dans l’urgence, d’être sur la défensive ou en position de justification, ou encore de réagir de façon trop émotive.
Et l’après crise ?
L’après crise est une étape à soigner. En interne, l’entreprise doit répondre honnêtement à des questions telles que : avons-nous gardé la main ? Sommes-nous parvenus à donner une image positive de l’entreprise ? Comment ? Avons-nous transformé l’essai ? Et, si oui, à quel prix, humain et financier ? On utilise également un tableau de bord afin de mesurer l’impact des communications auprès des médias, tant sur le plan quantitatif que qualitatif. Notamment par des analyses sémantiques des messages selon les médias, le nombre d’interviews accordées, l’impact de l’adhésion du public au message, la mesure de l’image du dirigeant et, au final, l’incidence des retombées de presse sur les ventes.
Ce qu’il faut retenir : une communication de crise bien menée peut devenir une opportunité pour l’entreprise touchée sous certaines conditions : adopter la bonne stratégie et s’y tenir, bien choisir sa cible, utiliser un message clair et incarné en rapport avec cette cible, et se former au media training pour éviter les pièges du non verbal, du paraverbal et les erreurs de langage.
