Terwijl het inkoopvak tijdens de gezondheidscrisis in de schijnwerpers kwam te staan, waren kleine en middelgrote ondernemingen (kmo's) de speerpunt in het streven naar innovatie, aanpassingsvermogen en creativiteit. Het analyseren van kosten en risico's, het heroverwegen van de relaties met leveranciers en het trainen van inkopers zijn allemaal strategische elementen bij het ontwikkelen van een inkoopstrategie. Jean-Jacques Ruste, expert op het gebied van internationale inkoop en bedrijfsorganisatie, neemt een kijkje in de keuken.
Crises doen ons beseffen dat bepaalde dingen moeten veranderen. Maar over wat voor soort verandering hebben we het?
Een kmo kan van leverancier veranderen voor een prijsverlaging van 3 %. Later kan het ook ontdekken dat interne kosten, late leveringen en slechte kwaliteit zijn toekomst in gevaar brengen.
Als alternatief zou deze kmo een korting van 2 % kunnen bedingen door zijn specificaties aan te passen en zijn selectiecriteria te verbeteren, waarbij de weging van de beslissing gebaseerd is op prijs (50 %), levertijd (20 %), kwaliteit (20 %) en het begrip duurzame ontwikkeling, garantie en service (10 %).
Wat mij betreft is het tweede scenario een verstandige aanpak die op de lange termijn resultaten zal opleveren.
Er staat ons dus een verandering van organisatie te wachten.
Eerste stap: kmo's moeten al hun uitgaven blootleggen
Meer dan 50 % van de totale omzet wordt besteed aan inkoop! KMO's moeten dus, ongeacht hun grootte of de sector waarin ze actief zijn, een globale aanpak hanteren om al hun uitgaven bij te houden.
Natuurlijk denken we in de eerste plaats aan directe aankopen, d.w.z. productieaankopen. Maar we mogen de indirecte inkoop en overheadkosten niet over het hoofd zien, waar aanzienlijke besparingen mogelijk zijn.
In de praktijk rekenen kmo's productiegerelateerde artikelen natuurlijk tot hun aankopen, maar ze "vergeten" om de software die wordt gebruikt om loonstrookjes op te stellen, of de dienstverlener die ze opstelt, als aankopen te beschouwen.
Energie, verzekeringen, bankkosten, serviceaankopen, arbeid... alles moet in kaart worden gebracht, begroot en besproken.
Interne en externe kosten analyseren
Elke aankoop moet worden geanalyseerd om inzicht te krijgen in de kosten die deze met zich meebrengt. De totale kosten omvatten de inkoop, het plaatsen van bestellingen, leverings- en ontvangstkosten, voorraadkosten, boekhoudkosten, kosten voor productveroudering en recyclingkosten. Als we op het einde van het jaar de kosten van elke aankoop berekenen en vergelijken met het gemiddelde bedrag van elke factuur, kunnen we een gemiddelde aankoop bepalen. Dit maakt deel uit van onze interne kosten.
Door de uitgaven en belanghebbenden te identificeren, kunnen ze in kaart worden gebracht. Het doel van dit in kaart brengen is om de inkoopfunctie te organiseren en het werk van inkopers te structureren.
Nog belangrijker is dat deze analyse ons helpt te beseffen dat we onze leveranciers vragen specificaties te maken die enorm veel tijd en geld kosten, terwijl ze soms overbodig zijn. De inkoopwinst van je leverancier in beeld brengen is het begin van verantwoord inkopen. Eenvoudig, effectief en voordelig!
Inkoopstrategie en visie
Het analyseren van de kosten is een gelegenheid om vragen te stellen: moet de inkoop worden gegroepeerd of wereldwijd worden gedaan? Moet je een specifiek platform gebruiken, aankopen bundelen met andere bedrijven, inkopen of vertrouwen op een expert die het bedrijf zal ontlasten? Met andere woorden, het analyseren van kosten is een voorwaarde voor het ontwikkelen van een inkoopstrategie, maar het is niet genoeg. Het ontwikkelen van een goede inkoopstrategie vereist ook hulpmiddelen, een visie op de te bereiken doelen en een risicoanalyse om te anticiperen op crises.
Risicoanalyse, via de kriticiteitsindex, is een goede manier om te anticiperen op crises. Dit kan allemaal worden berekend! Kriticiteit = inzet x waarschijnlijkheid x detectie
Een organisatie op maat van elke KMO
Als de strategie eenmaal is gekozen, profiteert het bedrijf van het opzetten van een organisatie die is afgestemd op de omvang, context en behoeften van het bedrijf.
Ik zeg vaak dat een KMO is als een persoon met een hoofd, twee armen en twee benen. Het hoofd is de visie, d.w.z. de richting die het op wil. Zijn rechterarm zijn zijn teams. Zijn linkerarm zijn zijn middelen (kantoren, IT-apparatuur, enz.). De benen zijn de doelstellingen die moeten worden bereikt. Bij inkoop moet je rekening houden met totale kosten, deadlines, kwaliteit en service. Een goede inkoper heeft dus vier benen!
In een KMO moet de koper de doelstellingen aanpassen aan de middelen die hij tot zijn beschikking heeft. Over het algemeen zijn deze middelen zeer beperkt! Maar inkopers in KMO's hebben ook een voordeel: ze zijn vaak de enige besluitvormers.
Relaties met leveranciers heroverwegen en communiceren met bestekschrijvers
Je leveranciers zijn je beste bondgenoten. "Wees de favoriete inkoper van je leverancier": dat is wat ik deelnemers adviseer tijdens trainingssessies. Om dit te doen, moet je :
- Ontwikkel partnerschappen met leveranciers met wie je al meer dan 3 jaar samenwerkt;
- de beperkingen van uw leverancier begrijpen ;
- zijn productielocatie bezoeken om de complexiteit van uw aankoopaanvragen te analyseren.
Bovendien betekent het organiseren of reorganiseren van de inkoop dat er intern moet worden gecommuniceerd. Degenen die vroeger bestelden zonder naar iemand anders te verwijzen, kunnen zich "beperkt" voelen. De verkoopafdeling die vroeger in elk hotel boekte, zal zich gestraft voelen als er geen voorafgaande communicatie was. De betekenis van de aanpak uitleggen helpt dus om de weerstand tegen verandering te beperken.
Inkoop, veranderingsmanagement Dit omvat het begrijpen van de voordelen van een inkoopaanpak, het in kaart brengen van de uitgaven, het identificeren van de juiste mensen om contact mee op te nemen, enz.
Innovatie voor betere inkoop
Tijdens de COVID-19-gezondheidscrisis bijvoorbeeld waren de winnende KMO's diegenen die innoveerden. Tekorten, late leveringen, falen van leveranciers, werktijdverkorting... Geconfronteerd met deze moeilijkheden moesten ze zich aanpassen en creatief zijn om op afstand te kunnen werken, aan hun klanten te leveren of vervangende producten te vinden.
Verantwoord inkopen
Op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) is de Handvest voor verantwoordelijke leveranciersrelaties is een goede gids om je relaties met leveranciers en dienstverleners te organiseren.
Tegelijkertijd hebben kmo's er ook alle belang bij om extern te communiceren over hun engagement om verantwoord in te kopen. Het verkrijgen van het label "Supplier Relations and Responsible Purchasing" biedt hen zowel een onderscheidende factor als zichtbaarheid bij hun klanten.
Vertrouw op training geleid door professionals
Inkoop is een complexe aangelegenheid. Voor elke kmo moet de organisatie van de inkoopfunctie worden aangepast aan de context, de aard van de aankopen en de activiteitensector. Daarom biedt ORSYS verschillende trainingen aan die worden gegeven door professionals en gericht zijn op praktische toepassing.
Elke kmo moet rekening houden met de aard van de inkoop om te begrijpen welke werknemers het meeste baat zullen hebben bij training. Het is ook belangrijk om te bepalen welke vaardigheden moeten worden ontwikkeld: vaardigheden die verband houden met inkoopwinst en/of vaardigheden die verband houden met de organisatie van inkoop? Een bedrijf kan bijvoorbeeld besluiten om een inkoper te trainen in onderhandelingstechniekenAnderen zullen kiezen voor in-company trainingen over verantwoord inkopen of duurzame ontwikkeling. Anderen kiezen voor in-company trainingen over verantwoord inkopen of duurzame ontwikkeling.innovatie met leveranciers.
Begin 2022 nam een inkoopmanager contact met me op naar aanleiding van de training van haar teams: "1,5 miljoen in 2021, maar bovenal betekent het leveranciers die op tijd leveren en een duurzaam ontwikkelingsproject dat door mijn management is geprezen..
Een goede strategie, gecombineerd met een goed opgeleid team, creëert waarde en legt het hart in het werk.
