Burn-out: managementactie in het hart van preventie

Burn-out onder zorgverleners heeft niet alleen gevolgen op menselijk vlak, maar ook voor de organisatie en de kwaliteit van de zorg. Managers spelen een essentiële rol bij het voorkomen van burn-out. Marylène Exposito, een specialist in managementcommunicatie, presenteert een reeks praktische maatregelen die zijn afgestemd op de praktijk.

Burn-out manifesteert zich als "fysieke, emotionele en mentale uitputting als gevolg van langdurige investeringen in emotioneel veeleisende werksituaties". Dit is de definitie die de Franse Nationale Autoriteit voor Gezondheid (HAS) gebruikt in haar memo van 2017. In Frankrijk wordt burn-out ook wel het professionele uitputtingssyndroom genoemd.

Er zijn veel oorzaken voor burn-out, maar werkdruk blijft een belangrijke factor.

Het management speelt een sleutelrol in de preventie. Het kan ingrijpen in de intrinsieke en extrinsieke oorzaken van burn-out.

Maar hoe pak je dat aan?

Door uit te gaan van de ervaring van professionals en te luisteren naar wat zij te zeggen hebben, is het mogelijk om concrete managementacties te definiëren die aangepast zijn aan de realiteit ter plaatse om burn-out te voorkomen. Dit is het verhaal van Jeanne (voornaam veranderd), dat zeer representatief is voor de situaties die tot een burn-out kunnen leiden.

De tekenen van een burn-out herkennen

Jeanne werkt als instructeur-educator in een gespecialiseerd verpleeghuis (MAS), een medisch-sociale instelling die permanente huisvesting biedt aan sterk afhankelijke volwassenen met een handicap. Het MAS is verbonden aan een klein ziekenhuis dat deel uitmaakt van een grotere ziekenhuisgroep (500 plaatsen). Ze heeft er 17 jaar van haar professionele carrière gewerkt. De tekenen van burn-out duurden drie jaar voordat de diagnose werd gesteld.

Hoe kwam Jeanne, die zo gepassioneerd was over haar werk, in de hel van een burn-out terecht?

Christina Maslach, een Amerikaanse psychologe die gespecialiseerd is in burn-out en stress op het werk, heeft de processen beschreven die betrokken zijn bij burn-out. Namelijk: de verslechtering van de subjectieve relatie met het werk in drie dimensies.

1/ Emotionele uitputting

2/ Cynisme over werk (depersonalisatie, ontmenselijking, onverschilligheid)

3/ Verminderde persoonlijke voldoening op het werk of verminderde professionele effectiviteit

Dit is wat Jeanne zegt: "Ik kon niet slapen, ik was onthecht, losgekoppeld van mijn emoties en niet in staat om ze te uiten. Ik voelde me ook agressief en uitgeput. Ik stond op scherp, was geïrriteerd en reageerde overdreven. Ik had nergens zin in. Ik stopte met de activiteiten waar ik vroeger van genoot, zoals dansen, uitgaan, sporten en omgaan met anderen. Ik verloor 7 kg in anderhalve maand. Ik had pijn: rugpijn, peesontsteking, buikpijn... Mijn ademhaling was zo kort dat ik fysiotherapiesessies heb gehad.

Ontkenning van burn-out: een extra risico

Voor een verzorger die toegewijd is aan het lijden van anderen, is het vergeten van zichzelf een bijkomende risicofactor. Er is een gebrek aan bewustzijn, of zelfs een ontkenning van de aandoening, en een verlangen om aan professionele eisen te voldoen. Ik kon mijn gevoelens niet onder woorden brengen," legt Jeanne achteraf uit. Ik ben niet naar mijn huisarts gegaan. Ik was bang dat hij me slaappillen zou voorschrijven. Ik was bang dat ik door slaappillen niet meer wakker zou worden om naar mijn werk te gaan. Dus ging ik naar een acupuncturist. Hij schreef me meteen verlof voor wegens een burn-out. Dat heeft me gered.

Burn-out voorkomen: welke rol kunnen managers spelen?

Jeanne's werkverleden onthult de katalysatoren en voorlopers van een burn-out. Ik observeer ze vaak in de opleidingen die ik geef, via persoonlijke getuigenissen en casestudies. Dit is geen op zichzelf staand geval, maar een schoolvoorbeeld dat kan worden gebruikt om voorstellen voor managementactie te ontwikkelen, die natuurlijk niet uitputtend zijn.

Verandering ondersteunen

Jeanne heeft een aantal veranderingen ondergaan op het gebied van werkorganisatie, team en collega's, werkmethoden, waarden en relatie tot het werk. Alle bronnen van stress...

• Aanbevolen beheersmaatregelen:

1/ Verandering ondersteunen door teams te helpen identificeren wat ze houden, wat ze verliezen, wat ze winnen en wat ze creëren.

2/ Veranderingen communiceren en betekenis geven door teams erbij te betrekken. Communicatie moet gepersonaliseerd zijn en aangepast aan individuele en collectieve profielen.

Professionele waarden identificeren en ervoor zorgen dat ze worden gerespecteerd

"Met mijn nieuwe team ging het niet goed: ik moest het werk voor ze doen. Het ontbrak hen aan gevoel voor professionaliteit. Er was geen solidariteit.

• Aanbevolen beheersmaatregelen:

1/ Een reeks waarden vaststellen die essentieel zijn voor ons werk en ze in ons dagelijkse professionele leven verwezenlijken. Bijvoorbeeld: de waarde "solidariteit" is essentieel in de medisch-sociale sector en de gezondheidszorg. Hoe kunnen we anders pieken in de activiteit of afwezigheid van personeel opvangen?

2/ Deze waarden tot leven brengen in het dagelijkse professionele leven, op basis van goede communicatiepraktijken. Bijvoorbeeld: de waarde "respect" gaat gepaard met een houding van actief en welwillend luisteren.  

Vrijheid van meningsuiting

"We hadden geen tijd meer om informeel over de bewoners te praten.  

Professionals worden gemotiveerd door de patiënt of bewoner. Ze hebben behoefte aan discussie en analyse van hun werkwijzen. Ik zie dit ook tijdens trainingen. Als deelnemers de training die ze hebben gevolgd evalueren, benadrukken ze vaak het plezier en het nut van het uitwisselen van werkwijzen.

• Aanbevolen managementactie :

Het aanbieden van een wekelijks, kortdurend forum voor vrije expressie, uitwisseling en analyse van praktijken.

Een werkorganisatie opzetten die is aangepast aan de behoeften van de teams

Voor Jeanne heeft de nieuwe organisatie geleid tot overbelasting en een gevoel van eenzaamheid. "We waren alleen in elke eenheid. De afstand tussen de gebouwen maakte het moeilijker om hulp in te roepen als er een probleem was. Door het lopen raakten we sneller vermoeid en hadden we minder tijd om te werken.

Werkdruk is een van de belangrijkste oorzaken van burn-out. Hoe kunnen we een te hoge werkdruk compenseren? Hoe kunnen we vermoeidheid en gevoelens van eenzaamheid en onzekerheid verminderen?

• Aanbevolen beheersmaatregelen:

Teams helpen een stapje terug te doen

Het beeld van de onfeilbare verzorger is bijna een impliciete aansporing tot zelfopoffering. Het dwingt je om jezelf te overtreffen tot het punt van uitputting. "De zorg voor bewoners die ouder en dus minder zelfstandig worden, wordt steeds zwaarder voor het personeel".zegt Jeanne. Toch offert ze, gepassioneerd door haar werk en gedreven door haar professionele normen, haar eigen behoeften op voor die van haar patiënten.

• Aanbevolen managementactie :

Training in persoonlijke ontwikkeling en stressmanagement kan professionals helpen om een stapje terug te doen wanneer ze worden geconfronteerd met complexe en zware zorgvereisten. Het zal een kwalitatieve impact hebben op hun werk.

Positief communiceren

Jeanne ervoer een verschuiving in taken. Van pedagogisch verpleegkundige zonder functieomschrijving nam ze in de loop der jaren en onder druk van het ziekenhuis de rol van zorgassistent op zich. Uiteindelijk werd ze ogenschijnlijk beroofd van haar werk als entertainer, wat de drijvende kracht achter haar motivatie was. Een activiteit die ook haar behoefte aan autonomie en erkenning voedde.

Mensen beroven van waar ze van houden, van wat betekenis geeft aan hun missie, is ze beroven van een deel van zichzelf.

Als je de ambities en talenten van je teamleden kent en erkent, ontwikkel je uitmuntendheid en verhoog je het welzijn op het werk.

• Aanbevolen managementactie :

Managerscommunicatie kan geïnspireerd worden door de positieve innerlijke houding (PIA). Het erkennen en complimenteren van individuen en teams voor de kwaliteit van hun werk genereert motivatie en positieve energie. Met andere woorden, voortbouwen op het positieve stimuleert vooruitgang. Deze positieve houding, die niet altijd vanzelfsprekend is, wordt geoefend tijdens managementcommunicatietrainingen.

Kortom, burn-out voorkomen betekent :

• handelen over communicatie binnen het team en met het team ;
• verandering in een vroeg stadium stimuleren en ondersteunen;
• de fundamentele waarden die ten grondslag liggen aan collectief werk tot leven brengen;
• ervoor zorgen dat bij de organisatie van het werk rekening wordt gehouden met het welzijn en de motivatie van individuen in een team;
• gebeurtenissen en mensen positief bekijken ;
• voor jezelf zorgen als manager.

Als de menselijkheid in een zorg- of medisch-sociaal team opdroogt als een bron, dan droogt ook de fontein op die water geeft aan patiënten of bewoners.