Manager commercial : comment animer une équipe ?

Vous voici propulsé à la tête d’une équipe commerciale qu’il va falloir animer et guider vers le succès. Comment bien gérer et accompagner votre équipe ? Quelles compétences clés un manager commercial doit-il mettre en œuvre en priorité ? Philippe Baschoux, expert en management, détaille les 10 bonnes pratiques pour animer une équipe commerciale.

1. Faire confiance à vos équipes

Manager commercial, un premier conseil : évitez de transmettre votre stress ou la pression à vos collaborateurs, cela ne les aidera pas. Apprenez donc à gérer votre stress sans qu’il rejaillisse sur eux. Les aider à atteindre leurs objectifs implique de mettre la « pression » à certains moments. En revanche, les stresser inutilement ne les rendra pas plus efficaces, bien au contraire… À vous de mettre le curseur au bon endroit !

La confiance ne se décrète pas, elle s’acquiert. Lors de votre prise de poste de management commercial, la première chose à faire est de voir individuellement chacun de vos collaborateurs pour prendre le pouls de l’équipe. Écoutez-les, posez-leur des questions. Par exemple : « en quoi puis-je t’aider ? » ou encore « qu’attends-tu de moi ? ».

Attention, évitez de tomber dans le piège en acceptant de faire le job à leur place. Mettez-les en situation : demandez-leur de faire des propositions constructives. En résumé, faites preuve d’humilité, vous en serez récompensé.

Une équipe, cela « s’apprivoise ». Au fil du temps, elle va observer votre comportement et en particulier votre capacité à défendre vos collaborateurs des atteintes extérieures. Sachez demander à votre direction d’éviter de mettre la pression sur un commercial qui n’atteint pas ses objectifs. Traitez ce cas en le coachant individuellement afin de l’aider à sortir de sa zone de confort et à dépasser ses croyances limitantes.

Créer la confiance, c’est aussi savoir donner du feedback positif. Le feedback ne doit pas être réservé aux exploits mais doit être donné régulièrement. D’ailleurs, ce qui constitue pour vous quelque chose de facile peut se révéler excessivement difficile pour certains.

Utilisez par exemple la formulation suivante : « bravo, je sais combien cela a été difficile pour toi et combien tu as dû repousser tes limites, je suis fier de toi ».

2. Disposer d’outils d’autopilotage

Plutôt que passer du temps à suivre pas à pas chacun de vos collaborateurs (au détriment des tâches que vous assigne votre management), donnez-leur des outils d’autopilotage simples, pragmatiques, opérationnels. Ces outils leur permettront de se repérer sur la route du succès.

Vos collaborateurs gagneront en autonomie et développeront leur confiance en eux.

Le milestone, l’outil de base

Le milestone décrit les 8 à 12 étapes clés qui composent votre cycle de vente.

• Première étape : la phase « intérêt constaté » où le prospect ou le client pourrait potentiellement faire appel aux services proposés, mais sans besoin encore identifié.
• Seconde étape, la phase de qualification du besoin. Il faut recueillir de nombreuses informations, ce qui permet à son issue d’engager l’affaire en « forecast » pour la réaliser.
• Certaines autres étapes peuvent consister à apporter la preuve du fonctionnement opérationnel du concept, ou bien de délivrer une maquette… Elles sont coûteuses en ressources et ne seront entreprises que si le client a une réelle volonté de signer aux conditions tarifaires que vous souhaitez.
• La négociation suit cette étape et doit aboutir, dans 70 % des cas minimum, à la signature d’un contrat.
• Étape finale : la phase de « delivery », à savoir la phase d’installation, de livraison et de suivi.

Entre les deux, chaque étape se compose de « livrables », c’est-à-dire d’informations à recueillir pour accéder à la phase suivante. Ces livrables sont comparables à la checklist que vérifie le pilote d’un avion avant de décoller.

Vos collaborateurs pourront alimenter eux-mêmes leur plan d’action commercial en toute autonomie en décidant des actions à entreprendre pour obtenir ces informations importantes.

3. Gouverner aux instruments versus gouverner « à vue »

Dans la continuité du point précédent, il est important d’avoir une vision factuelle et objective de la progression du business.

Le milestone constitue la première étape pour construire une approche structurée et méthodique de la vente.

Un second outil peut aider les commerciaux à gagner en sérénité : les indices de probabilité ou indices de qualité. Au même titre que l’on mesure la qualité ou la robustesse d’une construction, d’un avion ou d’un logiciel, on peut mesurer la qualité d’une affaire commerciale. Et plus les montants en jeu sont élevés, plus les cycles de vente sont longs, plus cet outil est indispensable. Chaque affaire importante en termes de chiffre d’affaires (CA) ou stratégique doit faire l’objet, dès le début du cycle, d’une mesure de sa qualité qui évoluera bien entendu au fil du temps.

L’objectif ? Identifier une quinzaine de critères identiques pour toutes les affaires et mesurer ainsi leur probabilité d’aboutir.

Par exemple : le client utilise-t-il déjà les produits proposés ? Disposez-vous d’un sponsor ? Chaque critère, selon la réponse fournie, donne lieu à une note. L’addition des notes ramenée à la note totale maximale donne un pourcentage de probabilité. Cette note doit évoluer au fil du temps en fonction des actions entreprises par le commercial et sa direction.

Cet outil de mesure de la probabilité d’une affaire commerciale concourt également à l’autopilotage de vos commerciaux.

En l’appliquant à votre territoire, vous pourrez ainsi obtenir une idée assez précise, à l’instant T, du CA que vous pouvez générer sur une période donnée.

4. Individualiser votre management

Tous les individus ne fonctionnent pas de la même façon et les leviers de motivation sont spécifiques. Les manager comme vous aimeriez être managé va entraîner des frustrations et générer des comportements inadéquats.

Passez du temps avec vos collaborateurs, individuellement et en groupe, pour découvrir ces leviers et pouvoir les utiliser pour motiver l’équipe. Apprenez à les connaître sur le plan professionnel et aussi personnel.

Recueillez leurs besoins. Par exemple : comment souhaitent-ils être managés ? Les critères à prendre en compte sont : le niveau d’engagement, la place de chacun dans l’équipe, le rapport aux autres, les désirs d’évolution, le moral. Un certain nombre d’outils peuvent se révéler très utiles comme la Process Com®.

Manager tout le monde de la même façon ne permet pas de fédérer une équipe, bien au contraire. Individualisez donc votre management !

5. Devenir le fédérateur plutôt que l’expert

Un manager commercial tire sa légitimité de sa capacité à fédérer autour d’un projet, à mobiliser les énergies, à créer un « esprit de corps » et non pas de sa capacité à savoir mieux vendre que les commerciaux.

Créez une équipe composée d’éléments individuels ayant chacun leurs forces et leurs faiblesses. Détectez et développez les talents individuels afin de vous appuyer dessus. Il est en effet rare qu’un commercial soit « bon » sur la totalité des actions du cycle de vente.

Créez un « esprit de corps ».

6. Inciter l’équipe à rechercher la « douleur » du client et surtout à la valoriser

Perte d’argent, de parts de marchés ou d’affaires récurrentes… Lorsque la situation vécue par le client devient intolérable, des changements s’imposent. Par exemple : un changement de fournisseur, le passage à l’automatisation, l’externalisation, le recours aux solutions du marché.

Les entreprises attendent bien souvent d’avoir été confrontées à une situation relevant de risques psychosociaux pour organiser une formation à la prévention de ces risques. Les conséquences légales et financières potentielles sont très importantes.

Par conséquent, incitez vos commerciaux à rechercher la « douleur » actuelle du client. Et surtout les conséquences de cette « douleur » pour l’entreprise. Bien entendu, elle ne revêt pas la même importance si elle est énoncée par un « VITO » (very important top officer) que par un opérationnel qui n’a pas le pouvoir de décision.

Contrairement à l’idée trop répandue, l’insatisfaction d’un client vis-à-vis d’un fournisseur concurrent ne suffit pas à le faire « changer de camp ». Quel est l’enjeu stratégique pour l’entreprise ? Quel est le coût généré par cette insatisfaction ? Sans ces réponses, il est difficile, voire illusoire de faire une proposition.

7. Les laisser aller seuls en rendez-vous

Évitez d’aller en rendez-vous avec vos commerciaux. Si vous devez les accompagner, préparez le rôle de chacun. Qui intervient ? À quel moment ? Sur quel sujet ?

Le commercial ne doit pas se sentir observé ni jugé. Le client ne doit pas imaginer que vous ne lui faites pas confiance.

Quant à partir négocier en compagnie du commercial, c’est un exercice périlleux. En votre présence, le commercial ne pourra pas répondre au client qu’il doit consulter sa hiérarchie. Il risque bien d’être pris au piège et de lâcher plus de concessions que prévu.

8. Moins de discours techniques, plus de psychologie

Dans le contexte économique actuel, on ne vend plus en B to B en « faisant briller » les yeux des interlocuteurs par de belles démonstrations technico-commerciales.

C’est pourquoi on peut regretter que de nombreux commerciaux soient avant tout de très bons experts techniques. En effet, la tentation est grande de parler avec fierté et enthousiasme de ce qu’ils vendent. Cela peut provoquer l’envie des interlocuteurs techniques certes, mais en aucun cas l’adhésion des décideurs économiques. Conséquence : les commerciaux travaillent sur un projet, dépensent sans compter leur énergie pour aboutir à un veto du décideur économique qui est très rarement l’acheteur.

Voilà pourquoi il est indispensable de former vos commerciaux à l’écoute et à la compréhension des besoins psychologiques de leurs interlocuteurs. Incitez-les à développer leur culture générale et leur connaissance des marchés sur lesquels leurs clients sont présents.

Évitez d’exiger de vos commerciaux qu’ils reviennent de leurs premiers rendez-vous avec un contrat. Demandez-leur plutôt du recueil d’informations. Ainsi compilées, ces informations donneront ensuite naissance à une proposition génératrice de valeur ajoutée pour le client.

9. Élaborer des plans de commissionnement incitatifs

Le plan de commissionnement est le vecteur d’application de la stratégie commerciale de votre entreprise. Les différents postes le composant doivent refléter cette réalité. Explorez ces pistes selon votre domaine d’activité, la saisonnalité (ou pas) de vos ventes, la durée moyenne des cycles de vente, la promotion de certains produits nouvellement mis sur le marché, la conquête de territoire, l’entraide au sein de votre équipe…

Il est important d’éviter les effets de rentes. Il s’agit du CA récurrent qui augmente quasi mécaniquement avec la croissance du client et qui est généré sans implication forte du commercial.

Élaborez des plans de commissionnement incitatifs qui appuient votre stratégie commerciale.

Soyez vigilant sur un autre point : évitez que les commerciaux fassent du « frigo », c’est-à-dire retardent la signature d’une affaire, leur objectif étant déjà atteint, pour la « sortir » le trimestre ou l’année fiscale suivants.

Pour éviter cet effet pervers et inciter vos commerciaux à se dépasser, mettez en place des commissions dont le montant n’est pas linéaire mais exponentiel.

10. Se faire (re)connaître comme un partenaire

Le pouvoir a évolué. Précédemment, il résultait du rapport de force entre client et vendeur ou du prix. Désormais, il réside dans le savoir, l’information et la connaissance du client en tant qu’entreprise : sa stratégie, ses difficultés, le contexte du marché. Et en tant que personne : son évolution professionnelle, ses motivations, ses besoins psychologiques…

Si la quête principale des commerciaux était le besoin, elle devient désormais l’information.

De cette information détenue, analysée, compilée et validée naîtra la proposition de valeur que vous adresserez à votre client. Il y adhérera, persuadé à juste titre qu’elle sert les orientations stratégiques de son entreprise.

Anticiper les évolutions, se faire reconnaître comme un partenaire digne d’intérêt découle du lobbying. Le lobbying s’adresse avant tout aux VITO car ceux-ci décident. Il est du ressort de la direction générale ou de la direction commerciale de votre entreprise.

Les commerciaux, eux, appliqueront des principes d’influence auprès de leurs interlocuteurs opérationnels. Ils se feront apprécier, ils rechercheront un « coach » interne ou un « champion » qu’ils pourront « activer » le moment venu pour obtenir des informations capitales pour leur business. Des informations que ce coach n’est pas sensé, voire autorisé, à leur communiquer.

Attention, il n’est pas question ici de pratiques immorales mais bien de la création d’une relation interpersonnelle forte construite sur la découverte de motivations « saines ».

Il existe de nombreuses façons d’intégrer des réseaux « ouverts » connus de tous, qui permettent de rencontrer des VITO, dans un cadre non professionnel, afin de lier des connaissances et des relations où chacun y trouve son intérêt.

En définitive, diriger une équipe commerciale nécessite de nombreuses compétences. Écoute active, assertivité, Process Com®… La plupart peuvent s’acquérir par des formations ou du coaching. La première condition ? Avoir une parfaite confiance en soi. Le métier de manager commercial est passionnant, riche et prenant. Il nécessite un engagement total de votre part, une grande empathie et un savoir-faire qui facilitera l’esprit d’équipe. Pour au final se concentrer sur l’essentiel : développer la marge opérationnelle de l’entreprise et sa rentabilité.