Travailler en mode projet, c’est identifier des besoins et une méthodologie efficaces autant que définir des rôles pertinents pour mener à bien ledit projet. Des méthodes Agiles à Scrum, toutes structurent des processus de réflexion et de mise en œuvre pour gagner en efficacité. Parmi les fonctions indispensables (et pourtant méconnues) de la gestion de projet, le sprint facilitator. Rémi Edart, expert de l’accompagnement au changement et de l’innovation, nous en parle et nous explique en quoi c’est un métier d’avenir.
Sprint facilitator : son rôle dans la gestion de projet
En répondant à une approche transversale de l’organisation, le travail en « mode projet » s’organise autour d’un même projet mais en coordonnant différents talents de l’entreprise. Et pour y parvenir, il est primordial de générer une synergie d’équipe qui fonctionne. Néanmoins, qui dit « différents talents » dit communication parfois compliquée et donc une efficacité de groupe moindre. C’est là que le facilitateur intervient car c’est bien lui le gardien de la réussite du projet.
Sprint facilitator : affirmer sa posture
Le rôle du sprint facilitator, autrement appelé le facilitateur, est de fluidifier l’aboutissement du projet en démultipliant l’efficacité d’une équipe ou de personnes entre elles. Pour schématiser, le facilitateur est la puissance d’un nombre. C’est également à lui qu’incombe la prise de brief auprès du commanditaire ainsi que la conception d’ateliers pour répondre à son besoin.
Le sprint facilitator n’est pas un coach. Il doit avant tout se positionner comme accompagnateur dans le processus de production. Il construit, au même titre que le reste de l’équipe, les process et les réflexions qui conduisent au délivrable, notamment par l’élaboration et la préparation d’ateliers, sprints ou réunions séquençant le projet. Ainsi, quand le coach a avant tout pour mission d’aider l’équipe à monter en puissance, le facilitateur, lui, a un objectif de livrable qui l’oblige à se positionner au cœur de l’équipe projet tout en ayant une vue d’ensemble : faciliter les ateliers de travail dans le but d’aider les ressources internes à réfléchir et apporter des solutions par elles-mêmes. Il considère que ceux qui savent sont les participants et qu’il n’a comme rôle que celui de construire l’espace leur permettant d’élaborer des solutions.
Quels objectifs
Dans la relation que le facilitateur noue avec le commanditaire, il contribue au choix des partenaires, de certains critères de sélection (équipe, méthode, etc.) sans pour autant être responsable du contenu. Le facilitateur n’a qu’un engagement de livrable et non de qualité.
Celle-ci est plutôt l’apanage des consultants qui sont là, eux, pour aiguiller sur des bonnes pratiques et une direction à prendre plutôt qu’une autre. Et c’est une position moins anodine qu’il n’y paraît car, dans un esprit collaboratif, le facilitateur n’entretient pas de lien hiérarchique avec l’équipe. La retenue dont il doit faire preuve en ne donnant pas toutes les réponses ou en ne s’investissant pas à tout prix (pour respecter l’objectif de délivrabilité) est un enjeu de taille pour la réussite du projet. En effet, en laissant l’opportunité à l’équipe de réfléchir et proposer, il lui permet de s’investir concrètement et de prendre ses responsabilités dans le projet.
Dans le même temps, le facilitateur ne doit pas non plus s’effacer, cela ôterait toute autonomie à l’équipe. Il doit en effet se mettre au service du projet et non de l’équipe au risque de susciter du désengagement. Le facilitateur est un leader-serviteur.
De ce fait, parmi ses compétences, le facilitateur doit compter une bonne communication, un certain esprit de synthèse, un sens de l’observation mais également l’élaboration de sprints et d’ateliers.
Mettre en pratique un atelier
80% de la réussite réside dans la préparation. Le facilitateur facilite et, pour ce faire, définit les séquences que suit l’équipe pour délivrer ce qui est nécessaire pour le commanditaire.
Les rôles dans un sprint :
- le facilitateur ;
- le coach d’équipe ;
- celui qui a la validation finale ;
- l’équipe pluridisciplinaire composée de personnalités différentes car c’est la friction qui a le plus de chance de générer l’innovation.
Avant l’atelier :
- prise de brief auprès du commanditaire (besoins, critères de résultat, feuille de route…) ;
- synthèse et clarification de l’objectif du projet ;
- sélection des talents nécessaires au projet ;
- définition du déroulé du projet dans le temps ;
- préparation de la logistique de l’atelier (salle, matériel…).
Pendant l’atelier :
- respect du temps et des objectifs ;
- vigilance sur un temps de parole équitable ;
- application de l’écoute active ;
- réflexion collective grâce à des questions ouvertes.
Mais, même si ces notions sont acquises et mises en pratique, il n’en reste pas moins qu’un atelier ne peut être vraiment efficace que dans la mesure où le facilitateur parvient à maîtriser sa posture de leader effacé. Pour permettre à l’équipe d’avancer – surtout dans les situations de blocage ou d’incertitude – quelques astuces :
- reformuler les questions et rendre explicite ce qui est exprimé de manière implicite ;
- éviter les digressions (toujours trop faciles) en replaçant la question première au cœur de la discussion ;
- une décision = une action. Cela suppose de déterminer dès la prise de décision quoi, par qui, et quand l’action doit être menée ;
- chaque contradiction ou question qui fait débat doit être réglée par un vote. Chaque participant se positionne alors « pour », « contre », « se range à la majorité » et a le temps d’argumenter son point de vue.
Quelles méthodes, quels outils ?
Il s’agit donc d’embarquer les participants en créant du lien. Alors, comment guider l’équipe sans contribuer au contenu ? Voici quelques pistes d’outils accessibles pour mettre toutes les chances du côté de l’équipe projet.
- susciter l’engagement de chacun des participants dès le départ : ice breaker ;
- faciliter la communication : ateliers théâtre ;
- résoudre les problèmes : 8D, méthodes PDCA, DMAIC, QRQC…, QQOCCCP ;
- favoriser la créativité et l’apport d’idées nouvelles : zero draft, brainwriting, chapeaux de Bono, ateliers créatifs ;
- favoriser l’esprit d’équipe : jeu des possibilités, mélange des objectifs…
- élaborer des solutions répondant aux besoins des utilisateurs : design thinking, ux design, lean startup…
Quelques bonnes pratiques
Le facilitateur est un équilibriste : être présent mais pas trop, guider mais ne pas interférer, être précis mais laisser réfléchir… autant de notions difficiles à maîtriser et qui peuvent rapidement conduire vers des positionnements problématiques pour la réussite du projet. Voici quelques-uns des pièges les plus connus :
- Accompagner et responsabiliser l’équipe dans le processus de questionnement qui doit permettre d’affiner la réflexion jusqu’à ce qu’une réponse soit apportée. Attention toutefois à ne pas répondre à la place de l’équipe.
- Toujours ouvrir les débats sur les propositions qui sont faites. Le facilitateur est là pour guider ces débats sans prendre parti ni trancher.
- clarifier les objectifs et les besoins du commanditaire avant le lancement du projet. Et c’est bien là tout le travail de préparation. Le facilitateur doit savoir questionner le commanditaire afin d’affiner au mieux le brief de départ et donc le livrable ;
- se connaître parfaitement afin d’éviter certains écueils dans la gestion des egos et maîtriser le dosage entre directive, autorité, contradiction… ;
- penser au suivi ! L’objectif reste le livrable mais le facilitateur doit inclure dans la gestion du projet, l’étape suivante, à savoir ce qu’on fait du produit.
- définir le rôle du commanditaire en amont. Il est impératif de cadrer le projet dans son ensemble. Cela implique de définir un périmètre et/ou un rôle au commanditaire : quelles interventions, quelles validations, quels comptes-rendus, etc. Autant d’actions nécessaires à la conduite d’un projet qu’on ne peut pas se permettre de laisser dans le vague et qui doivent s’accorder au schéma de pensée hiérarchique du commanditaire.
L’autonomie et l’esprit collaboratif nécessaires au travail de l’équipe projet doivent s’inscrire dans une culture d’entreprise qui les valorise. Si cette prise de conscience n’est pas concrète, les opérationnels pourront avancer autant qu’ils peuvent, leur travail aura peu d’impact. Au-delà de l’argument commercial qui fait valoir le facilitateur comme un démultiplicateur des forces de l’entreprise, c’est un rôle qui contribue à accompagner les managers, les opérationnels ou même les dirigeants dans leurs fonctions, inscrivant l’entreprise dans un schéma moderne.
