El objetivo de cualquier proyecto es responder a una necesidad. Su éxito depende de que la respuesta propuesta responda a esa necesidad. Para ello es necesario que la necesidad esté correctamente expresada, comprendida y transcrita. Y no es tarea fácil. Cédric Allène, gestor de proyectos informáticos y formador, explica cómo lograrlo.
Recopilar los requisitos es una de las primeras etapas de la fase previa al proyecto. Puede ser objeto de un subproyecto independiente que desemboque en la entrega de un documento en el que se detallen las necesidades. Este documento puede servir para proponer una o varias respuestas, junto con sus costes (plazos y recursos necesarios para su realización), o difundirse en una licitación. Por tanto, su exhaustividad y exactitud son cruciales.
En el resto de este artículo, aunque veremos que, salvo en casos triviales, la recogida de necesidades debe ser objeto de un intercambio bidireccional, nos referiremos al "hablante" como el individuo o individuos responsables de expresar la necesidad y al "oyente" como el individuo o individuos responsables de recogerla y formalizarla.
Los distintos tipos de necesidades
Las necesidades se dividen en 3 categorías:
- Necesidades explícitas
Son las necesidades claramente expresadas por el interlocutor o el pliego de condiciones. Sin embargo, no son necesariamente exhaustivas ni claras y pueden no representar necesidades reales.
En un bar, pedir un café es la expresión de una necesidad explícita.
- Necesidades implícitas
Son necesidades que el hablante no expresa porque las da por sentadas. El hablante ni siquiera piensa en perder el tiempo mencionándolas.
Salvo contadas excepciones, el café que se pide se sirve implícitamente en forma de líquido caliente procedente de una percoladora, no de una cafetera de filtro. Se trata de una necesidad implícita vinculada al contexto del bar y a nuestra cultura.
- Necesidades latentes
Son necesidades que el interlocutor no expresa, porque no es consciente de ellas. Estas necesidades no siempre son esenciales, pero pueden ser una palanca para añadir valor.
El café que se pide suele ir acompañado de un terrón de azúcar y, posiblemente, una galleta o un trozo de chocolate. Son respuestas a necesidades latentes.
Tratar cada tipo de necesidad
Teorizado por Noriaki Kano en 1984, el modelo de Kano pone de relieve el impacto en la satisfacción final en función de la respuesta a cada tipo de necesidad (véase la ilustración).
Cuantas más necesidades explícitas se satisfagan, mayor será el nivel de satisfacción. Pero no hay que descuidar las necesidades implícitas: su ausencia en el producto final provoca insatisfacción.
Por el contrario, no tener en cuenta una necesidad latente no tiene ninguna repercusión porque el interlocutor ignora su existencia. Identificar este tipo de necesidad pone de manifiesto el conocimiento del auditor sobre el contexto del proyecto. Responder a ella eficazmente fidelizará al cliente. Pero una vez establecida la fidelidad del cliente, la necesidad latente puede transformarse en una necesidad implícita que hay que satisfacer.
Probablemente te decepcionaría que el bar en el que estás acostumbrado a tomar una galleta o un cuadradito de chocolate con tu café dejara de añadirlo.
Claramente, es esencial hacer explícitas las necesidades implícitas y latentes.
No es necesaria una solución
Durante la recogida de la necesidad, no es infrecuente que el orador exprese la solución que considera que satisface idealmente la necesidad en lugar de la necesidad en sí. El oyente podría entonces limitarse a formalizarla. Sin embargo, el verdadero valor del auditor reside en identificar la necesidad real y comprobar, ya sea por parte del auditor o de un tercero, que la solución sugerida por el orador se ajusta a la necesidad identificada. Este enfoque no se presta a todos los contextos y puede ser rechazado por el orador.
Es difícil imaginar que un camarero que acaba de pedir un café pregunte por el nivel de deshidratación y cansancio del cliente para asegurarse de que una bebida estimulante como el café es lo que más le conviene.
Escuchar... y sobre todo compartir
Dado que la necesidad explícita sólo se cubre parcialmente en relación con la necesidad real, si el oyente se limita a transcribir los elementos expresados por el orador, es probable que el proyecto fracase. Por tanto, el auditor tiene el deber de orientar la recopilación de las necesidades.
Para ello, el oyente debe cuestionar y rebatir las palabras del orador de forma comprensiva para garantizar una cobertura exhaustiva del tema. Se trata de un proceso potencialmente largo y puede requerir paciencia por ambas partes. Sin embargo, es esencial tomarse el tiempo necesario para garantizar que el proyecto tenga una base sólida.
La elección de los interlocutores
Recoger las necesidades de forma exhaustiva y eficaz es esencialmente una cuestión de saber hacer y de habilidades interpersonales. Sin embargo, esto no garantiza los resultados. Hay otros factores a tener en cuenta.
- para el oyente :
Conocer el contexto del proyecto es una verdadera ventaja. Siempre que el auditor sepa tomar distancia y no confundirlo con una necesidad más o menos similar, corriendo así el riesgo de dejar de lado ciertos elementos específicos. Este conocimiento del contexto le permitirá armar el rompecabezas más rápidamente e identificar fácilmente las necesidades implícitas o latentes. Sin embargo, no es imprescindible que el cliente tenga la capacidad de asimilar este contexto en el momento de recopilar los requisitos. La desventaja es que el ejercicio requiere más tiempo de aprendizaje. Si el tiempo lo permite, sigue siendo preferible elegir a un auditor que no conozca el contexto, pero que tenga las aptitudes interpersonales necesarias, que al revés.
- para el orador :
El conocimiento de la necesidad es esencial, ya que es el meollo de la materia lo que le corresponde transmitir. Las competencias blandas, aunque deseables, tienen una importancia secundaria. La prioridad es, por tanto, identificar a la persona o personas con un conocimiento detallado de la necesidad. Esta tarea, aparentemente trivial, debe estudiarse detenidamente.
En el mundo empresarial, es tentador elegir a un directivo por su visión global y su poder de arbitraje en caso de que haya que encontrar un compromiso al expresar una necesidad. Pero, en realidad, a menudo resulta que desconocen los detalles operativos que los miembros de su equipo ponen en práctica a diario. A la inversa, puede resultar difícil conseguir que determinados operadores den un paso atrás y expresen la necesidad en lugar de la forma en que la están gestionando actualmente.
En ambos casos, es importante comprobar que la persona seleccionada está disponible para realizar el ejercicio. En la mayoría de los casos, esto es más difícil para un directivo que no tiene un colega que pueda compensar toda o parte de su actividad.
Por último, si el alcance del ejercicio de recogida de necesidades es extenso y requiere la participación de un gran número de personas, cada una de las cuales sólo puede ocuparse de una parte de la necesidad, conviene dividir los temas. Así se evita perder el interés del interlocutor cuando el tema no le concierne directamente.
La recopilación de requisitos es un arte que depende en gran medida de la capacidad de comunicación del auditor. Puede perfeccionarse con la práctica, pero puede llevar mucho tiempo. Pero es el precio que hay que pagar para sentar unas bases sólidas para cualquier proyecto y encaminarlo hacia el éxito.
