Todo proyecto tiene como objetivo satisfacer una necesidad. Su nivel de éxito se basa en la adecuación entre la respuesta propuesta y esta necesidad. Esto requiere que la necesidad sea correctamente expresada, por un lado, y comprendida y transcrita, por el otro. ¡Y esta no es una tarea fácil! Cédric Allène, formador y director de proyectos de SI, explica cómo conseguirlo.
La recopilación de requisitos es uno de los primeros pasos en la fase de anteproyecto. Puede ser objeto de un subproyecto independiente que dé lugar a la entrega de un documento que detalle la necesidad. Este documento podrá utilizarse luego para proponer una o más respuestas, acompañadas de su cálculo de costes (plazos y medios necesarios para su realización), o distribuirse en una convocatoria de licitación. Por lo tanto, su exhaustividad y precisión son cruciales.
En el resto de este artículo, si bien veremos que la recogida de la necesidad debe, salvo casos triviales, ser objeto de un intercambio bidireccional, llamaremos "hablante", al individuo o individuos responsables de expresar la necesidad. necesidad y “auditor”, la persona o personas responsables de recogerla y formalizarla.
Los diferentes tipos de necesidades
Las necesidades se dividen en 3 categorías:
- Necesidades explícitas
Estas son las necesidades que están claramente expresadas por el hablante o las especificaciones. Sin embargo, no son necesariamente exhaustivos ni claros y pueden no representar necesidades reales.
En un bar, pedir un café es la expresión de una necesidad explícita.
- Necesidades implícitas
Estas son las necesidades que el hablante no expresa porque las considera obvias. Este último ni siquiera se plantea perder el tiempo mencionándolos.
El café solicitado se entiende, salvo excepciones, servido en forma de líquido caliente procedente de una cafetera eléctrica y no de una cafetera de filtro. Es una necesidad implícita ligada al contexto del bar y a nuestra cultura.
- Necesidades latentes
Éstas son las necesidades que el hablante no expresa porque no es consciente de ellas. Estas necesidades no son sistemáticamente esenciales, pero pueden ser una palanca para agregar valor.
El café que se pide suele ir acompañado de un terrón de azúcar y, posiblemente, de una galleta o un trozo de chocolate. Estas son respuestas a necesidades latentes.
Tratar cada tipo de necesidad
Teorizado por Noriaki Kano en 1984, el modelo de Kano destaca el impacto en la satisfacción final en función de la respuesta dada a cada tipo de necesidades (ver ilustración).
Cuanto más explícitas se satisfacen las necesidades, más aumenta la satisfacción. Pero no debemos descuidar las necesidades implícitas: su ausencia en el resultado final provoca insatisfacción.
Por el contrario, la ausencia de tener en cuenta una necesidad latente queda sin impacto ya que el hablante no es consciente de su existencia. La identificación de este tipo de necesidad resalta el conocimiento que tiene el auditor del contexto del proyecto. Responder eficazmente ayuda a fidelizar a los clientes. Pero una vez que éste es leal, la necesidad latente puede transformarse en una necesidad implícita que debe ser satisfecha.
Lo más probable es que te decepciones si la barra donde estás acostumbrado a tomar una galleta o un cuadrado de chocolate con tu café dejara de agregarlo.
Claramente, es esencial hacer explícitas las necesidades implícitas y latentes.
No se necesita solución
Al recopilar la necesidad, no es raro que el hablante exprese la solución que idealmente parece satisfacer la necesidad en lugar de la necesidad misma. Entonces el auditor podría simplemente formalizarlo. El valor real del oyente, sin embargo, reside en la identificación de la necesidad real y la verificación, por parte de él o de un tercero, de la adecuación entre la solución sugerida por el hablante y la necesidad identificada. Este enfoque no se presta a todos los contextos y puede ser rechazado por el hablante.
Es difícil imaginar que un bartender que acaba de pedir un café preguntara sobre el nivel de deshidratación y fatiga de su cliente para asegurarse de que una bebida estimulante como el café es lo que más le conviene.
Escuchar… y sobre todo intercambiar
Ante la cobertura parcial de la necesidad explícita respecto de la necesidad real, la sola transcripción por parte del oyente de los elementos expresados por el hablante llevaría muy probablemente el proyecto al fracaso. Por tanto, el auditor tiene el deber de orientar la recopilación de requisitos.
Con este fin, el oyente debe cuestionar y desafiar con simpatía los comentarios del orador para garantizar una cobertura completa del tema. Este proceso es potencialmente largo y puede requerir paciencia de ambas partes. Sin embargo, es fundamental dejar el tiempo necesario para que el proyecto tenga bases sólidas.
La elección de los interlocutores
La recopilación exhaustiva y eficaz de requisitos es esencialmente una cuestión de conocimientos y habilidades interpersonales. Sin embargo, esto no garantiza el resultado. Hay que tener en cuenta otros elementos.
- para el oyente :
Conocer el contexto del proyecto es una verdadera ventaja. Siempre que el oyente sepa dar un paso atrás y no lo confunda con una necesidad más o menos similar, corriendo el riesgo de omitir ciertos elementos específicos. Este conocimiento del contexto le permitirá armar el rompecabezas más rápidamente e identificar fácilmente necesidades implícitas o latentes. Sin embargo, no son imprescindibles si éste tiene la capacidad de asimilar este contexto durante la recogida de la exigencia. La desventaja es entonces prolongar la duración del ejercicio durante este proceso de aprendizaje. Si el tiempo lo permite, sigue siendo preferible elegir un auditor que no conozca el contexto, pero que tenga las habilidades interpersonales necesarias, y no al revés.
- para el orador :
El conocimiento de la necesidad es fundamental ya que es el corazón del sujeto lo que le corresponde a él transmitir. Las habilidades interpersonales, aunque deseables, son, por tanto, secundarias. La prioridad entonces es identificar a las personas con conocimiento detallado de la necesidad. Esta tarea, aparentemente inocua o trivial, debe considerarse cuidadosamente.
En el mundo empresarial, resulta tentador seleccionar un directivo por su visión de conjunto y su poder de arbitraje en caso de llegar a un compromiso al expresar una necesidad. De hecho, a menudo resulta que ignora los detalles operativos que los miembros de su equipo implementan a diario. Por el contrario, puede resultar difícil lograr que determinados operadores den el paso atrás necesario para expresar la necesidad y no la forma en que la tratan actualmente.
En cualquier caso, será procedente comprobar la disponibilidad de la persona seleccionada para realizar el ejercicio. En la mayoría de los casos, esto resulta más complejo para el directivo que no tiene un colega capaz de compensar toda o parte de su actividad.
Finalmente, en el contexto de un alcance de recopilación de necesidades ampliado que requiere múltiples contactos, cada uno de los cuales solo controla parte de la necesidad, es apropiado llevar a cabo el ejercicio compartimentando a los sujetos. Esto ayuda a evitar que el hablante pierda el interés cuando el tema que se está discutiendo no le concierne directamente.
Reunir el requerimiento es un arte basado en gran medida en la calidad de la comunicación del oyente. Se perfecciona con la práctica, pero puede llevar mucho tiempo. ¡Éste sigue siendo el precio a pagar para garantizar unas bases sólidas para cualquier proyecto y encaminarlo así hacia el éxito!
