Verkoopmanager: hoe leid je een team?

Nu sta je aan het hoofd van een verkoopteam dat je moet leiden en naar succes moet leiden. Hoe je je team moet managen en ondersteunen ? Op welke belangrijke vaardigheden moet een sales manager zich eerst richten? ? Managementexpert Philippe Baschoux legt de 10 beste praktijken uit voor het leiden van een verkoopteam.

1. Vertrouw op je teams

Het eerste advies voor salesmanagers is om je stress of druk niet op je collega's af te wentelen, want dat helpt hen niet. Leer dus om met je stress om te gaan zonder het op hen af te wentelen. Hen helpen om hun doelstellingen te bereiken betekent op bepaalde momenten "druk" uitoefenen. Aan de andere kant zal onnodige stress hen niet effectiever maken - integendeel... Het is aan jou om de cursor op de juiste plaats te zetten!

Vertrouwen kun je niet afdwingen, dat moet je verwerven. Wanneer je een salesmanagementfunctie aanvaardt, is het eerste wat je moet doen al je collega's individueel bezoeken om de pols van het team te voelen. Luister naar ze, stel ze vragen. Bijvoorbeeld: "Hoe kan ik je helpen?" of "Wat wil je van me?

Zorg ervoor dat je niet in de val trapt om ermee in te stemmen het werk voor hen te doen. Plaats hen in een situatie: vraag hen om constructieve voorstellen te doen. Kortom, toon nederigheid en je zult beloond worden.

Je moet een team temmen. Na verloop van tijd zullen ze je gedrag observeren en vooral je vermogen om je collega's te verdedigen tegen aanvallen van buitenaf. Vraag je management om geen druk uit te oefenen op een verkoper die zijn doelstellingen niet haalt. Pak deze situatie aan door ze individueel te coachen om ze te helpen uit hun comfortzone te komen en hun beperkende overtuigingen te overwinnen.

Vertrouwen creëren betekent ook weten hoe je mensen vertrouwen kunt geven. positieve feedback. Feedback moet niet worden voorbehouden voor prestaties, maar moet regelmatig worden gegeven. Bovendien kan wat voor jou gemakkelijk is, voor sommige mensen buitensporig moeilijk blijken te zijn.

Je kunt bijvoorbeeld zeggen: "Goed gedaan, ik weet hoe moeilijk het voor je is geweest en hoe je jezelf tot het uiterste hebt moeten drijven, ik ben trots op je".

2. Hulpmiddelen voor zelfmanagement

In plaats van tijd te besteden aan het stap voor stap volgen van elk personeelslid (ten koste van de taken die je door je management zijn toegewezen), geef je ze zelfsturende gereedschappen eenvoudig, pragmatisch en operationeel. Deze hulpmiddelen zullen hen helpen hun weg te vinden op de weg naar succes.

Uw werknemers zullen aan autonomie winnen en hun zelfvertrouwen ontwikkelen.

De mijlpaal, het basisgereedschap

Le mijlpaal beschrijft de 8 tot 12 belangrijkste fases in je verkoopcyclus.

• De eerste fase is de "waargenomen interesse"-fase, wanneer de prospect of klant mogelijk gebruik zou kunnen maken van de aangeboden diensten, maar nog geen behoefte heeft vastgesteld.
• De tweede fase is de fase waarin de behoeften worden beoordeeld. Er moet veel informatie worden verzameld en zodra dit is gebeurd, kan het project worden "voorspeld" voor voltooiing.
• Sommige van de andere fases kunnen inhouden dat je moet bewijzen dat het concept in de praktijk werkt, of dat je een mock-up moet leveren, etc. Dit zijn kostbare stappen in termen van middelen en ze worden alleen uitgevoerd als de klant echt bereid is om in te stemmen met de prijsvoorwaarden die jij wilt.
• Na deze fase volgt de onderhandeling, die in ten minste 70 % van de gevallen moet leiden tot de ondertekening van een contract.
• Laatste fase: de opleveringsfase, d.w.z. de installatie-, leverings- en bewakingsfase.

Tussendoor bestaat elke fase uit "deliverables", d.w.z. informatie die verzameld moet worden om naar de volgende fase te gaan. Deze deliverables zijn vergelijkbaar met de checklist die de piloot van een vliegtuig controleert voordat hij opstijgt.

Uw werknemers kunnen hun eigen verkoopactieplan door te beslissen welke actie er ondernomen moet worden om deze belangrijke informatie te verkrijgen.

3. Regeren met instrumenten versus regeren "op zicht

In het verlengde van het vorige punt is het belangrijk om een feitelijk en objectief beeld te hebben van hoe het bedrijf zich ontwikkelt.

De mijlpaal is de eerste stap in het opbouwen van een gestructureerde, methodische aanpak van verkoop.

Een tweede hulpmiddel kan verkopers helpen om gemoedsrust te krijgen: de waarschijnlijkheidsindices of kwaliteitsindices. Op dezelfde manier als we de kwaliteit of robuustheid van een gebouw, vliegtuig of software meten, kunnen we de kwaliteit of robuustheid van een gebouw, vliegtuig of software meten. kwaliteit van een zakelijke overeenkomst. En hoe hoger de bedragen, hoe langer de verkoopcycli, hoe essentiëler dit instrument wordt. Elke belangrijke deal in termen van verkoop (omzet) of strategisch belang moet vanaf het begin van de cyclus worden onderworpen aan een meting van de kwaliteit, die natuurlijk in de loop van de tijd zal evolueren.

Het doel? Een een vijftiental identieke criteria voor alle gevallen en meten zo hun kans op succes.

Bijvoorbeeld: gebruikt de klant de aangeboden producten al? Heb je een sponsor? Elk criterium krijgt, afhankelijk van het gegeven antwoord, een score. De som van de scores, samen met de maximale totaalscore, geeft een waarschijnlijkheidspercentage. Deze score moet in de loop van de tijd veranderen, afhankelijk van de acties die de verkoper en zijn management ondernemen.

Deze tool om de waarschijnlijkheid van een verkoopdeal te meten helpt je verkoopmedewerkers ook om zichzelf te managen.

Door het toe te passen op je gebied, kun je op elk moment een vrij nauwkeurig idee krijgen van de omzet die je in een bepaalde periode kunt genereren.

4. Individualiseer je management

Alle individuen functioneren niet op dezelfde manier en de motivatiehefbomen zijn specifiek. Hen managen zoals u zelf graag gemanaged wilt worden zal leiden tot frustratie en ongepast gedrag.

Besteed tijd met uw medewerkers, individueel en in groepen, om deze hefbomen te ontdekken en ze te gebruiken om het team motiveren. Leer ze zowel professioneel als persoonlijk kennen.

Verzamel hun behoeften. Bijvoorbeeld: hoe willen ze gemanaged worden? De criteria waarmee rekening moet worden gehouden zijn: de mate van betrokkenheid, de plaats van elk lid van het team, de relatie met anderen, de wens tot ontwikkeling en het moreel. Een aantal hulpmiddelen kan zeer nuttig zijn, zoals de Proces Com®.

Iedereen op dezelfde manier managen brengt een team niet samen - integendeel. Dus individualiseer je management!

5. De federator worden in plaats van de expert

De legitimiteit van een salesmanager vloeit voort uit zijn vermogen om federatie Het is niet het vermogen om beter te verkopen dan de verkopers dat telt.

Stel een team samen dat bestaat uit individuele elementen, elk met hun eigen sterke en zwakke punten. Identificeer en ontwikkel individuele talenten zodat je daarop kunt bouwen. Het komt zelden voor dat een verkoper "goed" is in elk aspect van de verkoopcyclus.

Creëer een "esprit de corps".

6. Moedig het team aan om op zoek te gaan naar de "pijn" van de klant en deze vooral te waarderen.

Verlies van geld, marktaandeel of herhalingsaankopen... Wanneer de situatie die de klant ervaart ondraaglijk wordt, zijn er veranderingen nodig. Bijvoorbeeld: verandering van leverancier, automatisering, uitbesteding, gebruik van marktoplossingen.

Bedrijven wachten vaak met het organiseren van trainingen om psychosociale risico's te voorkomen totdat ze geconfronteerd worden met een situatie die psychosociale risico's met zich meebrengt. De mogelijke juridische en financiële gevolgen zijn zeer aanzienlijk.

Stimuleer je verkopers dus om op zoek te gaan naar de huidige "pijn" van de klant. En vooral, de gevolgen van deze "pijn" voor het bedrijf. Natuurlijk is dit niet zo belangrijk als het wordt gezegd door een "VITO" (zeer belangrijke topfunctionaris) als door een lijnmanager die geen beslissingsbevoegdheid heeft.

In tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, is de ontevredenheid van een klant over een rivaliserende leverancier niet voldoende om hem "van kant te doen veranderen". Wat zijn de strategische belangen voor het bedrijf? Wat zijn de kosten die deze ontevredenheid met zich meebrengt? Zonder deze antwoorden is het moeilijk, zelfs illusoir, om een voorstel te doen.

7. Laat ze alleen naar afspraken gaan

Vermijd om samen met je verkoopmedewerkers naar vergaderingen te gaan. Als je ze moet vergezellen, bereid dan de rol van elke persoon voor. Wie zal erbij betrokken zijn? Op welk moment? Over welk onderwerp?

De verkoper mag zich niet bekeken of beoordeeld voelen. Klanten mogen niet het gevoel hebben dat je hen niet vertrouwt.

Het is gevaarlijk om met de verkoper te gaan onderhandelen. In jouw aanwezigheid kan de verkoper de klant niet vertellen dat hij zijn superieuren moet raadplegen. De kans is groot dat hij verrast wordt en meer concessies doet dan verwacht.

8. Minder technische praat, meer psychologie

In het huidige economische klimaat gaat het bij B-to-B verkoop niet langer om "een lichtje schijnen" in de ogen van je contacten met technische en commerciële demonstraties.

Daarom is het jammer dat veel verkopers vooral heel goede technische experts zijn. De verleiding is groot om vol trots en enthousiasme te praten over wat ze verkopen. Dit mag dan wel de afgunst opwekken van technische contacten, maar het zal nooit de steun winnen van economische besluitvormers. Het gevolg is dat verkopers aan een project werken, ontelbare uren en energie spenderen om uiteindelijk een veto te krijgen van de zakelijke beslisser, die zeer zelden de koper is.

Daarom is het van vitaal belang om je verkoopmedewerkers te trainen in het luisteren naar en begrijpen van de psychologische behoeften van hun contacten. Stimuleer hen om hun algemene cultuur en hun kennis van de markten waarop hun klanten actief zijn, te ontwikkelen.

Verwacht niet dat je verkoopmedewerkers na hun eerste gesprek terugkomen met een contract. Vraag ze in plaats daarvan om informatieverzameling. Deze informatie zal vervolgens leiden tot een voorstel dat toegevoegde waarde genereert voor de klant.

9. Stimulerende commissieplannen ontwikkelen

Het commissieplan is het middel om de verkoopstrategie van je bedrijf te implementeren. De verschillende onderdelen waaruit het is opgebouwd, moeten deze realiteit weerspiegelen. Onderzoek deze mogelijkheden in functie van je activiteitendomein, de seizoensgebondenheid (of niet) van je verkoop, de gemiddelde lengte van de verkoopcycli, de promotie van bepaalde nieuw gelanceerde producten, de verovering van nieuwe gebieden, de wederzijdse ondersteuning binnen je team, enz.

Het is belangrijk om huureffecten te vermijden. Dit zijn terugkerende verkopen die bijna mechanisch toenemen met de groei van de klant en die worden gegenereerd zonder sterke betrokkenheid van de verkoper.

Ontwikkel aanmoedigingspremieplannen die je verkoopstrategie ondersteunen.

Er is nog een punt om op te letten: zorg ervoor dat verkopers niet "koelen", d.w.z. de ondertekening van een deal uitstellen wanneer hun doel al is bereikt, om deze vervolgens het volgende kwartaal of boekjaar "uit te rollen".

Om dit perverse effect te voorkomen en je verkoopmedewerkers aan te moedigen om uit te blinken, moet je commissies instellen die niet lineair maar exponentieel zijn.

10. (Her)bekend worden als partner

Macht is veranderd. In het verleden was het gebaseerd op de machtsverhouding tussen klant en verkoper, of op de prijs. Vandaag berust ze op kennis, informatie en inzicht in de klant als bedrijf: zijn strategie, zijn moeilijkheden, de marktcontext. En als persoon: zijn professionele ontwikkeling, zijn motivaties, zijn psychologische behoeften, enz.

Was de belangrijkste zoektocht van verkopers vroeger behoeften, nu is het informatie geworden.

Deze informatie, eenmaal verzameld, geanalyseerd, gecompileerd en gevalideerd, vormt de basis van het waardevoorstel dat je naar je klant stuurt. Ze zullen het kopen, terecht overtuigd dat het de strategische richting van hun bedrijf dient.

Anticiperen op verandering, erkenning krijgen als een partner die het overwegen waard is, komt voort uit de lobby. Lobbyen is in de eerste plaats gericht op VITO's, omdat zij de beslissingen nemen. Het is de verantwoordelijkheid van het algemene of commerciële management van je bedrijf.

Verkooppersoneel daarentegen zal het volgende toepassen beïnvloedingsprincipes met hun operationele contacten. Ze zullen gewaardeerd worden, ze zullen op zoek gaan naar een interne "coach" of "kampioen" die ze kunnen "activeren" wanneer het moment daar is om informatie te verkrijgen die van vitaal belang is voor hun bedrijf. Informatie die deze coach niet geacht wordt, of zelfs niet gemachtigd is, om aan hen te communiceren.

Houd er rekening mee dat dit niet over immorele praktijken gaat, maar over het creëren van een sterke interpersoonlijke relatie gebaseerd op het ontdekken van "gezonde" motivaties.

Er zijn veel manieren om je aan te sluiten bij 'open' netwerken die bij iedereen bekend zijn, waar je andere VITO's kunt ontmoeten in een niet-professionele omgeving, om vriendschappen en relaties op te bouwen waar iedereen baat bij heeft.

Uiteindelijk vereist het managen van een verkoopteam een breed scala aan vaardigheden. Actief luisteren, assertiviteit, Process Com®... De meeste hiervan kunnen worden verworven via training of coaching. De eerste voorwaarde? Perfect zelfvertrouwen. Verkoopmanager zijn is een opwindende, lonende en veeleisende job. Het vereist volledige toewijding van je kant, een groot inlevingsvermogen en de knowhow om teamgeest te bevorderen. Uiteindelijk zul je je kunnen concentreren op wat het belangrijkst is: het ontwikkelen van de operationele marge en winstgevendheid van het bedrijf.