De race om concurrentievermogen en prestaties leidt ertoe dat bedrijven steeds meer projectmatig werken. De cross-functionele aard van deze projecten en de veelzijdigheid van hun vaardigheden zijn onmiskenbare pluspunten, maar ze voldoen niet altijd aan de eisen van "tegelijkertijd" werken. Hoe moeten bedrijven denken over het beheer van meerdere projecten?
Uw bedrijf heeft een goudmijn die wacht op ontginning: het harde werk van uw teams. Maar u laat kansen liggen, omdat u de ene project na de andere uitvoert, terwijl er eenvoudige methoden en tools bestaan om een groot aantal projecten parallel te beheren.
Een echte strategische uitdaging voor bedrijven, beheer van meerdere projecten lost de problemen op van overbelasting van het werk en het halen van belangrijke datums, terwijl de lopende werkzaamheden worden gerespecteerd. Projectmanagementexpert Michel Carrière vertelt ons over drie belangrijke ontwikkelingsgebieden als je multi-projectmanagement wilt beheersen binnen een team dat tegelijkertijd operationele activiteiten moet uitvoeren.
Prioriteit geven aan projecten met een hogere toegevoegde waarde
Een project beherenHet gaat over het inspelen op een behoefte, een klant of een dienst. In het geval van een fictief bedrijf dat we Koodeta zullen noemen, moeten we tegelijkertijd reageren op de projecten van onze vele klanten en op de eisen van onze interne afdelingen. Om zo goed mogelijk op deze opdrachten in te spelen, hebben we gekozen voor een hiërarchische structuur.. Aan het begin van elke maand prioriteren we onze projecten op basis van twee criteria: de projecten met het hoogste rendement en de projecten waarvoor middelen beschikbaar zijn.
Projecten prioriteren
Laten we meer in detail treden. Elk project wordt beoordeeld op verschillende criteria. Het eerste criterium identificeert verplichte, regelgevende of ultraprioritaire projecten. Het tweede criterium beoordeelt de financiële winstgevendheid van het project. De andere beoordelen de afstemming van het project op de ontwikkelingsstrategie van het bedrijf en de kans op succes van het project. De criteria zijn afhankelijk van jou. Hier zijn er een paar:
- Hoe draagt het project bij aan de toekomst van Koodeta?
- Hoe gemakkelijk is het te bereiken (complexiteit, onzekerheid...)?
- wat zijn de risico's voor het bedrijf?
- wat is de kans van slagen van het project?
Bij Koodeta hebben we deze gekozen:
- Hebben we de benodigde personele en materiële middelen om het project uit te voeren?
- Hoe schaars zijn de middelen die nodig zijn voor het project op de markt?
- Wat zijn de kosten voor Koodeta om de projectresultaten te gebruiken?
- Wat is het stijgingspercentage van de prestaties van Koodeta (voor interne projecten)?
- Hoeveel klanten of marktaandelen kan het project winnen?
Op deze manier worden projecten getoetst aan de bedrijfsverwachtingen.
Nadat alle projecten zijn geëvalueerd, ordenen we de lijst door de prioritaire projecten bovenaan te plaatsen, gevolgd door de best beoordeelde projecten in afnemende volgorde van belang.
Belangrijke bronnen bijhouden
Het tweede punt bestaat uit het verzamelen van prognoses voor het verbruik van middelen voor de maand voor elk project: financieel, ontwerpbureau, enz. We monitoren alleen de soorten middelen die "onder stress" staan. Bij Koodeta zijn dat de architecten in het ontwerpbureau. Deze informatie wordt opgenomen in onze projectlijst.
De juiste projecten op het juiste moment lanceren
Aan het begin van elke maand gaan we de lijst af, te beginnen met de prioritaire projecten. We autoriseren een lancering op voorwaarde dat we de capaciteit hebben om alle gecontroleerde belangrijke middelen uit te voeren. En na elke autorisatie wordt de beschikbaarheid van deze middelen bijgewerkt met de hoeveelheden die zojuist zijn vastgelegd. We herhalen dit proces zolang we voldoende hoeveelheden hebben van alle belangrijke middelen die worden gevolgd.
Dit proces zorgt ervoor dat de projecten die we lanceren de hoogste prioriteit hebben en het meest interessant zijn.. En omdat we onze capaciteit niet overschrijden, vergroten we de kans dat we onze beloften kunnen nakomen en onze klanten tevreden kunnen stellen.
Hoe zit het met projecten die deze maand niet zijn gelanceerd? Die staan op de lijst voor de volgende maand. Omdat we volledig transparant zijn over ons managementproces, kennen en begrijpen onze klanten de redenen voor onze beslissingen.
Het gebruik van hulpbronnen optimaliseren
Dit werpt een ander probleem op voor multi-project management: alle leden van ons team produceren projectresultaten op hetzelfde moment als ze werken aan de dagelijkse taken van hun afdeling.
De gekozen tool (MSProject server, Oracle e Business suite, Orchestra, enz.) heeft noodzakelijkerwijs gedetailleerde, actuele werklastplanningen nodig. Hiervoor koppelen we het aan de agenda's van teamleden om aanwezigheidsinformatie op te halen. En om niet te verzanden in gedetailleerd beheer, hebben we gekozen voor de kwart dag als basis voor het berekenen van de werkuren van het personeel. We hebben BAU-activiteiten (Business As Usual) en lopende projecttaken in de tool geïntegreerd. Ik laat het aan jou over om je de kosten en tijd voor te stellen die gemoeid zijn met het opzetten van deze tool en het trainen van het team.
Daarom hebben we dit idee om twee redenen laten varen:
- implementatie vereist een hoge mate van detail in de projectplanning
- Het bijwerken van de gegevens in de tool zorgde voor een werklast die niet in verhouding stond tot onze personele middelen.
Deze poging bracht twee belangrijke punten aan het licht:
- Ons bedrijf is niet klaar voor dit organisatieniveau;
- de omvang van het team vereist geen implementatie van een dergelijk gedetailleerd instrument voor activiteitenmonitoring en -controle.
Vooral een probleem van beschikbaarheid
We moesten dus de valkuilen van onze poging analyseren. Dit bracht ons ertoe om na te denken over de werkelijke behoeften en mogelijkheden van Koodeta. We hebben daarom gekozen voor een minder technologische en minder precieze oplossing, maar wel een die misschien meer geschikt is aan de behoeften van onze ETI-afdeling (middelgrote onderneming).
Het leek ons logischer om de terugkerende taken van het bedrijf niet te bestraffen, daarom vroegen we elke werknemer naar hun schatting van de tijd die ze per week besteedden aan terugkerende activiteiten. Vervolgens leidden we af hoeveel werk er per week beschikbaar was voor de projecten: 20%, 40%, 60%, etc. Deze verhouding gebruikten we als moderator voor de maandelijkse voltooiingscapaciteit van de projectresources in de prioriteringstabel.
Dit stelde ons in staat om realistischere, zij het macroscopische, werkdrukplannen te maken. Tegelijkertijd werden we ons bewust van de vaardigheden waar de meeste vraag naar is. Dit leidde tot de aanwerving van een ingenieur om het ontwerpbureau te versterken.
Wat betreft het planningshulpmiddel voor meerdere projecten. We kunnen overwegen om het opnieuw te implementeren. Dat hangt af van onze groei. Maar in eerste instantie voldoet deze macroscopische aanpak, gezien de omvang van ons bedrijf, aan onze organisatorische behoeften.
Snellere levertijden
Ons beheersysteem voor meerdere projecten is nu een jaar operationeel. Er wordt prioriteit gegeven aan een nieuw soort project. De behoefte is duidelijk en we beschikken over alle middelen en vaardigheden om het uit te voeren. Het probleem is dat het een groot project is en we aarzelen om het zo te lanceren omdat de teamleiders geen zicht hebben op de beschikbaarheid van personeel en materiële middelen na drie maanden.
We hebben twee opties. De eerste is met respect voor andere projecten: het project wordt geplaatst in de pijp (tijdens het proces). De hoop is dat de lopende projecten niet in de problemen komen en dat er geen noodsituaties zijn die het werk van de teams vertragen, zodat ze snel kunnen worden afgerond.
De tweede optie is het noodlot forceren: je legt het project bovenop de stapel. In dit geval stoppen we met alle lopende projecten en reageren we niet meer op operationele verzoeken. We concentreren ons werk op dit project.
Er zijn voor- en nadelen aan beide oplossingen, omdat het een negatieve impact heeft op de rest van de lopende taken en projecten.
Omdat niet iedereen blij was met dit idee, hebben we een derde, meer evenwichtige oplossing overwogen.
Sequencing, de sleutel tot succes
Eerst hebben we het project opgesplitst in kleinere fasen wat betreft de hoeveelheid geïnvesteerd werk en de duur. Vervolgens hebben we, met behulp van onze prioriteringstool, onze organisatie aangepast zodat we fasen kunnen lanceren in plaats van projecten. Omdat de blokken van deliverables en taken die worden gestart kleiner zijn, vinden we het makkelijker om meer projecten parallel uit te voeren, afgewisseld met operationele activiteiten.
En deze laatste techniek stelde ons in staat om deliverables te identificeren die gelijkaardig waren tussen verschillende projecten en om ze op een unieke manier uit te voeren.
Lees ook : Waarom en hoe sluit je een project effectief af?
Concluderend kan worden gesteld dat multiprojectmanagement een reeks eenvoudig te implementeren managementmethoden is die het gemakkelijker maken om de leveringsverplichtingen voor een groot aantal projecten na te komen, terwijl de operationele activiteiten behouden blijven en er een gezonde, rustige werkomgeving wordt gecreëerd. Deze methoden passen zich aan de bedrijfscontext aan: ze zijn gebaseerd op technologische hulpmiddelen voor grote bedrijven, maar kunnen ook worden geïmplementeerd met een spreadsheet of een visueel display zoals een flip-over voor eenvoudigere contexten.
