Vaak verkeerd begrepen of zelfs weinig bekend, is lean niettemin een methode met veel voordelen voor de bedrijfsorganisatie. Tussen de behoefte aan wendbaarheid en de behoefte aan optimalisatie lijkt lean de oplossing te zijn die deze twee verbeteringsdoelstellingen het beste met elkaar verzoent. Voor ORSYS maakt Hugo Maisonnial de balans op van lean als hefboom voor continue verbetering.
Mager zijn betekent ‘slank’ zijn
Lean werd in de jaren vijftig door Toyota geïnitieerd en heeft als doel dit te bereiken identificatie en eliminatie van afval. Met andere woorden, het gaat om het elimineren of transformeren van alle activiteiten, alle tijd die we aan iets besteden, alle middelen (materieel en menselijk) die we gebruiken, en die dat niet hebben gedaan geen toegevoegde waarde voor de klant, bedrijf of medewerkers.
Boven de term ‘lean’, die te vaak wordt geassocieerd met ‘ontvettende’ activiteiten (vanwege een riskante vertaling: slim/lean), geven wij de voorkeur aan die van "slank", dat wil zeggen: ‘beter’ doen met dezelfde middelen, terwijl de mens centraal staat in het proces.
Op de lange termijn bekeken heeft lean reële voordelen voor alle activiteiten van het bedrijf. Het zet een duurzame aanpak neer, bevordert een stabiele en collectieve organisatie en strijdt tegen verspilling. Het vergemakkelijkt ook de digitalisering door bijvoorbeeld op natuurlijke wijze aan te dringen op dematerialisatie.
Lean is niet alleen voor de industrie
Historisch gezien werd lean voor het eerst op grote schaal toegepast in verschillende industrieën (automobiel, luchtvaart, farmacie, enz.). Vandaag, alle activiteitensectoren zullen waarschijnlijk op deze methodologie vertrouwen (overheidsdiensten, dienstverlenende bedrijven, banksector, enz.).
In al onze beroepen en bij al onze activiteiten bereiken wij een volgorde van taken het product, de dienst of de informatie in de door de klant gewenste staat kunnen brengen: we spreken van een ‘proces’. Elk van deze opeenvolgende fasen levert toegevoegde waarde op, maar kan ook verspilling zijn. In dit stadium ontstaan er mogelijkheden voor verbetering. Het is echter dit idee van optimalisatie waar lean de voorkeur aan geeft.
Het is duidelijk dat Lean geen rekening houdt met een activiteitsdomein, maar met een proces. Het is daarom overal en altijd toepasbaar, op voorwaarde dat u de problemen begrijpt en de tools beheerst.
Lean als een cultuur van continue verbetering
Lean is vooral een geïdentificeerde cultuur voornamelijk door gedrag dat zelf voortkomt uit het gebruik van hulpmiddelen. Het is gebaseerd op vier pijlers : teamwerk, communicatie, efficiënt gebruik van hulpbronnen en het elimineren van verspilling.
Voor een succesvolle implementatie is het daarom essentieel:
– het definiëren van het beleid voor continue verbetering op bedrijfsniveau en een duidelijke visie communiceren (bijvoorbeeld: kwaliteit verbeteren/deadlines verkorten);
– om de hele organisatie op één lijn te brengen met een gemeenschappelijk doel of, met andere woorden, naarzoveel mogelijk mensen betrekken ; – een mentaliteit van voortdurende verbetering ontwikkelen. In de praktijk is dit zo bevraag processen en niet mensen.
Ondersteuning van veranderingen om de lean-aanpak te behouden
De lancering van een lean-aanpak in het bedrijf kan obstakels tegenkomen, vooral tijdens transformatieprojecten. Heel “klassiek” vinden we de moeilijkheden die men tegenkomt bij verandermanagement:
– geen bedrijfsvisie = we zijn in de war;
– geen kennis = we zijn in angst;
– zonder motivatie = we bevinden ons in een langzame verandering;
– geen middelen = we zijn gefrustreerd;
– geen actieplannen = valse starts.
Waakzaamheid is daarom geboden in alle fasen van het project en vooral ook na de implementatiefasen. Om de lean-aanpak vol te houden, zal dit noodzakelijk zijn ervoor zorgen dat continue verbetering volledig verankerd is in de bedrijfscultuur.
Gereedschap is goed. Cultuur is beter.
De lean “toolbox” is dat wel rijk en gevarieerd. In het bijzonder vinden we hulpmiddelen:
– zogenaamde “fundamentals” (5S, visueel management, standaardisatie, etc.);
– proces mapping (SIPOC, Swimlane diagram, VSM, etc.);
– gericht op het oplossen van problemen (Ishikawa, 5 Why, QRQC, etc.);
– “Just-in-Time” (Kanban, Takt Time, Push/Pull Flow, enz.);
– strategisch, zoals “Hoshin Kanri” om de bedrijfsvisie in te zetten.
We horen vaak dat lean gebaseerd is op "praktische zin". Het is waar, maar... Gebaseerd op onze ervaringen (jong afgestudeerd of zeer ervaren persoon) of onze cultuur (Amerikaans, Koreaans, Frans, enz.), hebben we misschien niet allemaal hetzelfde ‘praktische inzicht’.
Naast tools is lean ook een oplossing vooral een gemoedstoestand.Die van Zie problemen als kansen om te verbeteren.
