Door een dominante relatie in de klant-leverancierrelatie in te stellen, duwt het contract met een vaste prijs operationele medewerkers naar het tegenovergestelde uiterste van de wendbare mentaliteit, die draait om aandachtig luisteren en transparant samenwerken. Bedrijven moeten experimenteren met nieuwe contractvormen en hun inkoopafdelingen wennen aan wendbaarheid. Zijn flexibiliteit en uitbesteding met elkaar te verzoenen? Update met Alain Sacquet, DevOps praktijkmanager en trainer bij ORSYS.
Agile methoden zijn een vorm van projectmanagement die de dialoog tussen de verschillende belanghebbenden aanmoedigt. De business- en IT-teams werken voortdurend samen, waarbij ze elkaar (indien nodig) de mogelijkheid geven om de inhoud van het project aan te passen zolang de deadline voor oplevering ongewijzigd blijft.
Door voorrang te geven aan uitwisseling en dialoog breekt wendbaarheid met traditionele praktijken. Dit zijn strenge en veeleisende contractuele specificaties. Een van de doelen van wendbaarheid is het bestrijden van het beruchte "tunneleffect" dat wordt geïntroduceerd door V-cyclus projectmanagement, ook bekend als "cascadering" of "cascading". waterval. Een project duurt maanden of zelfs jaren en tussen het moment dat de eerste specificaties worden opgesteld en het eindresultaat kunnen de zakelijke behoeften en/of de economische en regelgevende context zijn veranderd.
Maar de waarden van wendbaarheid, zoals zich aanpassen aan verandering of de geest van samenwerking (samengebracht in het agile manifest), worden geconfronteerd met de starheid van het dominante service outsourcing contract, de fixed-price commitment. In dit type contract gaat de dienstverlener een resultaatsverbintenis aan op basis van een totale kostprijs en een leveringsdatum.
Waterdaling overwinnen
Deze dominante relatie tussen klant en leverancier is in tegenspraak met de principes van wendbaarheid. Het vereist een compleet andere manier van denken. In een wendbaar project zullen klant en leverancier onvermijdelijk moeilijkheden en perioden van onzekerheid tegenkomen. Dit betekent samenwerken als onderdeel van een partnerschap op lange termijn.
In plaats daarvan leidt de vaste-prijsverplichting tot een reeks mini-fixes. Deze staan bekend als V-vormige microcycli en worden toegepast op de verschillende iteraties van het project. In dit schema, dat bekend staat als "WaterScrumFall", committeert de serviceprovider zich aan het resultaat van de volgende iteratie. Dit is gebaseerd op de aanvullende eisen die aan het begin van de sprint zijn gecommuniceerd. Op die manier committeert de klant zich aan de "input" en de leverancier aan de "output".
Tussen deze twee contractuele mijlpalen werken de klant en de leverancier niet samen. Om ervoor te zorgen dat de verantwoordelijkheid van de leverancier volledig wordt betrokken en dat de leverancier zich niet verschuilt achter een mogelijke onnauwkeurigheid in de oorspronkelijke aanvraag, zal de klant geen interactie hebben met de leverancier.
Projecten binnen het project
De sprint deliverables (die kunnen worden opgevat als een opeenvolging of miniproject over een korte periode in het hart van het totale project) worden dan een contractueel element dat de verbintenis van de leverancier bezegelt. Het is aan de leverancier om het verwachte eindresultaat te leveren aan het einde van de twee of drie weken van de sprint.
Met dit plan herstellen we een werkorganisatie van de waterval. Een organisatie in opeenvolgende fasen, waarbij verschillende teams exclusief verantwoordelijk zijn. Het ene is verantwoordelijk voor het ontwerp, het andere voor de acceptatie, terwijl het coderen tussendoor wordt uitbesteed.
Deze organisatie weerspiegelt op geen enkele manier de filosofie van agility. Wendbaarheid heeft alles te maken met mensen laten samenwerken tegelijkertijd bedrijfslijnen en IT-specialisten. Hier werken de teams van IT-specialisten niet eens samen, omdat sommigen in dienst zijn van de klant en anderen van de leverancier.
Geconfronteerd met deze situatie moeten we de geest van de contracten herzien zodat wendbaarheid zich kan ontwikkelen., een nieuwe bestuur en de inkoopafdeling wendbaar maken. Klanten moeten erop vertrouwen dat hun IT-teams de kwaliteit van het door de leverancier uitgevoerde werk waarderen en niet alleen het geaccepteerde resultaat.
Le nieuw ORSYS-seminar (Noot van de redactie: geleid door onze deskundige trainer Alain Sacquet) presenteert de voorwaarden voor flexibele, op samenwerking en partnerschap gebaseerde contractualisering, evenals details van de drie soorten indicatoren de kern van de nieuwe generatie wendbare contracten op schaal. Deze nieuwe bindende contracten stellen klanten en leveranciers in staat om gelijktijdig samen te werken over een langere opeenvolging van activiteiten, van ontwerp tot productie, zoals wendbaarheid op schaal nu vereist. Naarmate de geest van contracten evolueert, worden geleidelijk uitgebreidere indicatoren geïntroduceerd. Deze indicatoren dienen de tevredenheid van de business en de operationele prestaties van IT.
De 2000-bugs en de euro
De erfzonde die de opkomst van het verplichtingenpakket verklaart, gaat terug tot de millenniumwisseling. Met de beruchte millenniumbugs en de euro begonnen IT-dienstverleners zichzelf flink te betalen. Als gevolg daarvan begonnen bedrijfsleiders zowel serviceproviders als interne IT-medewerkers te wantrouwen. Ze wilden hun IT uit het bedrijf halen door op grote schaal uit te besteden. Precies op het moment dat agile methoden opkwamen.
Outsourcing in opkomst
Met deze groei in outsourcing werden IT-projectmanagers vervangen door jonge mensen van business schools om contracten te beheren. Deze puur contractuele aanpak betekende dat bedrijven geen IT-vaardigheden meer nodig hadden. Dat dachten ze tenminste. Om hun aankopen van diensten veilig te stellen, kozen ze massaal voor contracten met een vaste prijs.
Deze contractuele logica heeft ook geleid tot druk op de tarieven. Als reactie hierop hebben dienstverleners, om hun marges te behouden, junior profielen aangeworven en zijn ze overgestapt op offshore outsourcing. Als gevolg van deze prijzenslag zijn de vaardigheden afgenomen, zowel aan de kant van de klant als aan de kant van de leverancier.
Conclusie
Dat tijdperk, met weinig aandacht voor gebruikerservaringen, was ook het tijdperk van softwarepakketten en IT-dienstverleners die zich tot integrators bekeerden. Vandaag de dag hebben servicebedrijven, omgedoopt tot ESN's, de taak om hun zakelijke klanten te ondersteunen op de weg naar digitale transformatie.
Dit vereist dat business en IT samenwerken, in kleine stappen, om hoogperformante oplossingen te produceren. Alleen innovatieve contracten die gedreven worden door een nieuwe contractuele mindset zullen deze belofte van waardecreatie waarmaken.
Lees ook, door dezelfde auteur : agile outsourcing die verkeerd afliep
