Door een dominante relatie tot stand te brengen in de klant-leverancierrelatie, duwt het commitmentpakket het operationele personeel naar de antipoden van de agile geestesgesteldheid, die bestaat uit sympathiek luisteren en transparante samenwerking. Bedrijven moeten experimenteren met nieuwe soorten contracten en hun inkoopafdelingen aanpassen aan flexibiliteit. Kunnen we flexibiliteit en outsourcing met elkaar verzoenen? Update met Alain Sacquet, DevOps praktijkmanager en trainer bij ORSYS.
Agile-methoden zijn een methode van projectmanagement die de dialoog tussen de verschillende belanghebbenden bevordert. De businesslijnen en IT-teams werken continu samen door elkaar (indien nodig) tijdens de implementatie de mogelijkheid te geven om de inhoud van het project aan te passen, zolang de levertijd ongewijzigd blijft.
Door prioriteit te geven aan uitwisseling en dialoog breekt wendbaarheid met traditionele praktijken. Dit zijn rigide en veeleisend wat betreft contractuele specificaties. Agility heeft vooral tot doel het beroemde tunneleffect tegen te gaan dat door V-cyclus projectmanagement wordt geïntroduceerd, ook wel ‘cascade’ of ‘cascade’ genoemd waterval. Een project duurt maanden, zelfs jaren... Ook tussen de ontwikkeling van de initiële specificaties en het eindresultaat kunnen de bedrijfsbehoeften en/of de economische en regelgevende context zich hebben ontwikkeld.
De waarden van wendbaarheid, zoals aanpassing aan verandering of de geest van samenwerking (samengebracht in het agile manifest), worden geconfronteerd met de rigiditeit van het dominante contract voor de uitbesteding van diensten, namelijk het verbintenispakket. In deze contractuele modus gaat de dienstverlener een resultaatverbintenis aan op basis van een totale kostprijs en een leveringsdatum.
WaterScrumFall overwinnen
Deze dominante relatie in de klant-leverancierrelatie is in tegenspraak met de principes van wendbaarheid. In feite veronderstelt het een heel andere gemoedstoestand. In een project in agile modus zullen klant en dienstverlener onvermijdelijk met moeilijkheden en perioden van onzekerheid te maken krijgen. Dit vereist samenwerking als onderdeel van een langetermijnpartnerschap.
In plaats daarvan leidt de toezegging van een forfaitair bedrag tot het uitvoeren van een reeks minipakketten. We hebben het over V-vormige microcycli die worden toegepast op de verschillende iteraties van het project. In dit diagram, dat we ‘WaterScrumFall’ kunnen noemen, committeert de dienstverlener zich aan het resultaat van de volgende iteratie. Dit is afhankelijk van de extra behoeften die aan het begin van de sprint worden doorgegeven. In zekere zin verbindt de klant zich aan de “input” en de leverancier aan de “output”.
Behalve dat tussen deze twee contractuele mijlpalen klant en dienstverlener niet samenwerken. Om ervoor te zorgen dat de verantwoordelijkheid van de leverancier volledig wordt benut en dat deze zich niet verschuilt achter een mogelijke onnauwkeurigheid van het oorspronkelijke verzoek, zal de klant geen interactie met hem hebben.
Projecten binnen het project
De verwachtingen van de sprint (die kunnen worden opgevat als een opeenvolging of een miniproject over een korte periode die de kern vormt van het totale project) worden dan een contractueel element dat de verbintenis van de leverancier bezegelt. Het is aan deze laatste om aan het eind van de twee à drie weken sprint het verwachte eindresultaat te leveren.
Met dit diagram installeren we een werkorganisatie van het type opnieuw waterval. Een organisatie in opeenvolgende fasen, waarbij verschillende teams exclusieve verantwoordelijkheden op zich nemen. De een verzorgt het ontwerp, de ander het recept, terwijl tussen de twee de codering wordt uitbesteed.
Deze organisatie speelt op geen enkele manier in op de filosofie van agility. Agility gaat over samenwerken en samenwerken tegelijkertijd vakmensen en IT-professionals. Hier werken de teams van IT-specialisten niet eens samen onder het voorwendsel dat sommigen in dienst zijn van de klant, anderen van de leverancier.
Geconfronteerd met deze observatie moeten we de geest van contracten herzien, zodat wendbaarheid zich kan ontwikkelen, nieuw bestuur vestigen en de inkoopafdeling laten wennen aan wendbaarheid. De klant moet erop vertrouwen dat zijn IT-teams de kwaliteit van het door de leverancier uitgevoerde werk waarderen en niet alleen het resulterende resultaat.
Le nieuw ORSYS-seminar (Noot van de redactie: onder leiding van onze deskundige trainer Alain Sacquet) presenteert de voorwaarden voor agile, collaboratieve en partnerschapscontracten, evenals de details van de drie soorten indicatoren vormt de kern van de nieuwe generatie flexibele contracten op schaal. Dankzij deze nieuwe, aantrekkelijke contracten kunnen klanten en leveranciers gelijktijdig samenwerken aan een langere reeks activiteiten, van ontwerp tot productie, zoals flexibiliteit op schaal nu vereist. De evolutie van de geest van contracten gaat dan geleidelijk gepaard met vollediger indicatoren. Deze indicatoren dienen de bedrijfstevredenheid en de operationele IT-prestaties.
Y2K-bugs en de euro
De erfzonde die de machtstoename van het engagementpakket verklaart, dateert uit de jaren 2000. Met de beroemde bugs van het jaar 2000 en de euro werden IT-dienstverleners rijkelijk beloond. Dit heeft bij de bedrijfsleiders geleid tot wantrouwen jegens dienstverleners en interne IT-specialisten. Vervolgens wilden ze hun IT naar buiten brengen door hun toevlucht te nemen tot enorme outsourcingcontracten. Zelfs toen er agile methoden ontstonden.
Outsourcing in opkomst
Met deze ontwikkeling van outsourcing zijn IT-projectmanagers vervangen door jongeren van businessscholen om contracten te beheren. Deze puur contractuele logica bevrijdde bedrijven van IT-vaardigheden. Tenminste, dat dachten ze. Om hun dienstverleningsaankopen veilig te stellen, hebben zij in overgrote meerderheid gekozen voor het engagementpakket.
Deze contractuele logica zorgde ook voor druk op de prijzen. Als reactie daarop hebben dienstverleners, om hun marges op peil te houden, juniorprofielen aangeworven en zijn ze overgestapt op outsourcing op afstand met offshore. Door deze prijzenoorlog zijn de vaardigheden afgenomen, zowel aan de kant van de klant als aan de kant van de leverancier.
Conclusie
Dit tijdperk, waarin weinig aandacht werd besteed aan gebruikerservaring, was ook dat van grote softwarepakketten en IT-dienstverleners die werden omgezet in integrators. Tegenwoordig, opnieuw omgedoopt tot ESN, is het de missie van de dienstverlenende bedrijven om hun klantenbedrijven te ondersteunen op het pad naar digitale transformatie.
Dit laatste vereist dat business en IT samen effectieve oplossingen produceren, in kleine stappen. Alleen innovatieve contracten, aangedreven door een nieuwe contractuele mentaliteit, zullen het mogelijk maken deze belofte van waardecreatie waar te maken.
Lees ook, van dezelfde auteur: agile outsourcing is op een dwaalspoor geraakt
