Hoe prospecteren en verkopen aan belangrijke accounts

Verkopen aan key accounts betekent hun specifieke kenmerken begrijpen. Een key account is niet noodzakelijkerwijs een account waarmee je een groot aantal verkopen genereert. Het is de structuur van de account die bepaalt of deze in deze categorie valt of niet. Wat komt er precies kijken bij het verkopen aan een key account? Welke strategieën moet je toepassen? Welke acties moet je ondernemen? Philippe Baschoux, sales management expert, legt het uit.

Wat is er zo speciaal aan verkopen aan key accounts?

In tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, is een key account geen entiteit waarmee je een grote omzet maakt. Het is in feite een een nationaal bedrijf en vaak internationaal met een complexe structuur. Of ze nu gecentraliseerd of lokaal zijn, de besluitvormingscentra omvatten veel belangrijke spelers die betrokken zijn bij strategische in plaats van technische of functionele keuzes. Grote ministeries en lokale overheden kunnen ook in deze categorie vallen.

Verkopen aan key accounts vereist een perfect begrip van alle besluitvormingskanalen, niet alleen de economische, en van de belangrijkste spelers die deze verbinden of verdelen.

Er zijn ook politieke problemen tussen de centrale groep en de lokale entiteiten. Machtsstrijd komt vaak voor. Het terrein zit vol valkuilen die je moet kunnen opsporen en onschadelijk maken, wat ervaring, interpersoonlijke vaardigheden en vooral geduld vereist.

1. Een grote account in kaart brengen

Een grote account binnengaan betekent voet zetten in een gebied dat je perfect moet kennen om in de best mogelijke omstandigheden te kunnen werken. Om dit te doen, moet je het account in kaart brengen.

Deze actie, die enkele weken of zelfs maanden kan duren, omvat het identificeren van alle belangrijke spelers die direct of indirect betrokken zijn bij alle besluitvormingsprocessen.

Voor elk van deze spelers is het belangrijk om te weten :

• hun interne positie: zitten ze in de lift of staan ze op een zijspoor?
• de grenzen van hun werkelijke macht: de macht om een korte lijst van leveranciers op te stellen is bijvoorbeeld niet hetzelfde als beslissingsbevoegdheid over een grote klant...
• hun precieze rol, niet zoals ze die aan jou voorstellen, maar zoals die hun door de hiërarchie is toegewezen. Wat is hun positie ten opzichte van jouw bedrijf of jouw aanbod?

Kortom, je moet alle hoofdrolspelers op een rijtje zetten en kijken op wie je kunt vertrouwen om je pionnen vooruit te helpen. Wat zijn hun persoonlijke en professionele motivatiebronnen?

2. Identificeer het potentieel van elke key account-entiteit

Een grote account wordt vertegenwoordigd door tientallen entiteiten, dochterondernemingen en vestigingen, soms over de hele wereld. Het gaat er dus om de 'bres' in de 'muur' te vinden. Waar ga je je inspanningen op richten?

Het potentieel van elke entiteit moet worden afgemeten aan een gemeenschappelijke eenheid van werk. Potentieel betekent niet een verkoopcijfer waar we ons op moeten vastleggen, maar eerder een toekomstgerichte visie van wat we op lange termijn met een entiteit zouden kunnen produceren.

Afhankelijk van uw bedrijf en wat u verkoopt, zal de eenheid van werk verschillend zijn: aantal uit te rusten managers, te verwerken oppervlakte, te produceren tonnage, gerealiseerde omzet bij klanten, aandeel uitbestede omzet, enz. Dit potentieel wordt berekend zonder rekening te houden met de positie die concurrenten innemen, en dus in absolute termen. Andere indicatoren, zoals waarschijnlijkheidsindices, zullen dan worden gebruikt om het potentieel te wegen om een haalbare doelstelling uit te drukken... Waarom dan dit potentieel meten? Om twee essentiële redenen:

• Richt je inspanningen, die altijd tijdrovend zijn, vooral voor prospectie, op entiteiten waarmee je deze investering kunt terugverdienen
• Vergelijk objectief het potentieel van de portefeuille toegewezen aan...

3. Een strategie ontwikkelen om belangrijke accounts binnen te dringen

De eerste stappen bestaan uit het in kaart brengen van het terrein waarop je actief zult zijn. Leer je contacten kennen, identificeer degenen die je zullen helpen, begrijp hun motivatie, meet hun potentieel - kortom, stel je "stafkaart" op. Dan moet je in de aanval gaan, d.w.z. het zwakke punt kiezen waar je de meeste kans hebt om doorheen te breken.

Aan de andere kant, als je een entiteit identificeert waar de pijn vandaag misschien nog niet als zodanig wordt ervaren, maar morgen wel (in een toekomstgerichte benadering), kun je een voorsprong nemen op je concurrenten. Bovendien creëer je waarde bij deze klant, omdat je hem belangrijke hulp biedt bij het omgaan met toekomstige uitdagingen.

Hoe kunt u deze bestaande of potentiële 'pijn' opsporen? Ontmoet VITO's, begrijp de ontwikkelingsstrategie van grote accounts, identificeer interne strubbelingen, begrijp de evolutie van de bedrijven waarin uw klanten zich bevinden, vanuit milieu-, technologisch, functioneel, regelgevend, politiek en menselijk oogpunt...

4. Een gestructureerd ontwikkelingsplan implementeren

Het is een lange weg naar een grote accountverkoop. Het is daarom essentieel om benchmarks te hebben waaraan de voortgang van het project kan worden afgemeten. Bovendien is een zekere mate van kruiselingse controle en verificatie van informatie essentieel voor het succes van lopende deals.

Om dit te bereiken moeten we gebruik maken van wat de Angelsaksen een mijlpaal. Dit is een lijst van de belangrijkste stappen vanaf de ontdekking van potentiële interesse in uw aanbod tot aan de levering, d.w.z. de implementatie van de oplossing bij de klant.

Het doel van dit ontwikkelingsplan, dat in principe uit 8 tot 12 fasen bestaat, is om de verkoopaanpak in zoveel mogelijk fasen te structureren, wat resulteert in deliverables, dat wil zeggen relevante informatie die je in staat stelt om rustig te overwegen om te blijven investeren en werken aan het account. Elke stagnatie in een fase duidt op een struikelblok dat moet worden aangepakt. Bijvoorbeeld: niet alle besluitvormingscircuits hebben kunnen identificeren, niet alle betrokken spelers hebben ontmoet, niet weten of de klant "pijn" voelt, of hij er een cijfer op heeft kunnen plakken... Dit zijn allemaal onzekerheden die zwaar wegen op je project.

Dit gestructureerde ontwikkelingsplan leidt verkoopmedewerkers naar hun verkoopactieplan. Eerste doelstelling: ontbrekende informatie verkrijgen. Tweede doelstelling: tijdelijk of permanent zaken opschorten die geen echt strategisch project zijn voor uw klanten, of die niet gebudgetteerd zijn op VITO-niveau...

Op deze manier kan het verkoopteam zijn energie richten op de meest veelbelovende projecten die de meeste aandacht verdienen. Dit ontwikkelingsplan elimineert de al te subjectieve gevoelens van de verkoper, die soms veel energie steekt in...

5. De fase van de behoeftenevaluatie versterken

Wat is de fase van de kwalificatie van vereisten, een van de essentiële fasen in het bovengenoemde ontwikkelingsplan?

Al uw klanten hebben behoeften, geuit of niet, maar dat betekent niet noodzakelijk dat ze klaar zijn om te kopen. Zijn VITO's zich bewust van de voordelen van het gebruik van uw oplossingen? Zien ze het verlies aan inkomsten als ze het niet doen? Kijken ze naar de toekomst om een investering te rechtvaardigen die ze vandaag niet als essentieel beschouwen? Zal deze investering, afhankelijk van ontwikkelingen op het gebied van regelgeving, geopolitiek, organisatie, milieu, economie en concurrentie, essentieel blijken voor de toekomst van de account op de lange termijn?

Om de concurrentie een stap voor te blijven, moet de verkoper van key accounts vaak de VITO's voorlichten, vervolgens hun besluitvormingscriteria beïnvloeden, de echte beslisser ontmoeten - de ervaring leert dat dit bij een key account zelden de koper is - lobbyen op de account, een 'sponsor' hebben.

Bovendien zullen operationele medewerkers een behoefte kenbaar maken. Maar een klant kan je nooit vragen wat hij niet weet.

De toegevoegde waarde van een verkoper ligt niet in het strikt reageren op de eisen van de persoon met wie hij of zij te maken heeft (vooral in operationele termen), maar in het management van het bedrijf betrekken bij een bredere visie, het integreren van een toekomstgerichte aanpak.

Leer om dit te doen het "wat" (het belang) in vraag te stellen in plaats van het "hoe" (de oplossing die wordt bedacht en uitgedrukt). Vergeet niet dat jij de expert bent!

Maar al te vaak wordt het verprutst, wat leidt tot teleurstelling en onnodige verspilling van energie... Een referentiepunt? Als de kwalificatiefase van de vereisten eenmaal goed is uitgevoerd (en dat kan soms lang duren), zouden er geen technische, functionele of financiële bezwaren moeten zijn... Onvoorziene technologische, regelgevende, politieke of geopolitieke ontwikkelingen daargelaten. Het doel van monitoring is om deze mogelijkheid te beperken.

6. Lobbyen bij een grote klant

Het belang van lobbyen bij de verkoop aan key accounts is essentieel. Vooral vanwege de bedragen die ermee gemoeid zijn, is het belangrijk om de voorkeur te geven aan de benadering van het "top"-management boven die van het operationele personeel. Veel beslissingen in het bedrijfsleven en het openbare leven worden genomen om andere redenen dan we ons misschien voorstellen.

Wat onze klanten van ons kopen, is zelden wat we denken dat we ze verkopen.

Pierre Drucker, econoom.

Het is dus aan jou om creatief te zijn.

Verkopers van key accounts, hun managers of hun CEO's moeten er alles aan doen om het pad van de VITO's te kruisen. Dit betekent niet per se dat je ze moet bellen om een afspraak te maken, want dat zou alleen mogelijk zijn als je een belangrijke speler in de markt bent, in een groot bedrijf, en als je al een omzet hebt die zichtbaar is voor de VITO's.

Anderzijds wonen deze strategische spelers conferenties bij, nemen ze deel aan seminaries op hoog niveau en zijn ze lid van zakelijke netwerken (bv. de Wine and Business Club). Er bestaat een hele literatuur over deze netwerken en hoe je er lid van kunt worden. Daar, in een context die losstaat van hun bedrijf, kun je ze tegen het lijf lopen, visitekaartjes uitwisselen, een korte vergadering met ze voorbereiden, enzovoort. pitch lift met het doel een afspraak te krijgen... Wees voorzichtig, deze netwerken zijn onderworpen aan ethische regels. Je moet voorzichtig zijn, je kunt je catalogus niet uit je zak halen...

Ga dan tijdens de vergadering een gesprek met ze aan waarin je de technische, functionele en productaspecten vergeet en benader ze met behulp van Co-prospective®. Deze business intelligence tool stelt je in staat om inzicht te krijgen in de omgeving van het bedrijf, hoe het zich ontwikkelt, het volwassenheidsniveau en de persoonlijke motivaties van je contactpersonen... Op deze manier bereid je de basis voor op een meer oplossingsgerichte aanpak.

7. Gebruik een sponsor om te infiltreren in de key account

In de commerciële literatuur wordt een sponsor soms een kampioen genoemd. Een sponsor is een speler die om zijn eigen redenen (maar nooit uit venijn, want hij is gebonden aan een ethische code) bereid is om je informatie te geven die hij je normaal niet zou geven. Verwar iemand die voor jouw aanbod is (om logische, feitelijke redenen) niet met een sponsor.

Het duurt gemiddeld 6 maanden om een vertrouwensrelatie op te bouwen, nauwe banden te creëren en deze geleidelijk aan te testen. Het is bijvoorbeeld deze "sponsor" die je de dag voor een belangrijke vergadering kunt bellen en die je waardevolle informatie zal geven. Dit is de persoon tot wie je je wendt als de koper een last-minute concurrent noemt de dag voor de onderhandeling. Je kunt ze dan overbluffen.

Even iets anders: in de serie The Office of Legends wordt deze sponsor beschreven als een spion. Hij heeft één zaakofficier, jij, die hem tot jouw "sponsor" heeft gemaakt. Hij zal niet hetzelfde doen met een andere collega. Er is een persoonlijke band gecreëerd.

Dankzij deze "sponsor" leer je alle geheimen van de hoofdrolspelers, hun tactische allianties, hun meningsverschillen, hun ambities...

8. De kans op het winnen van een zaak vergroten

De verkoopaanpak op basis van key accounts is gericht op activiteiten met een hoge intensiteit, d.w.z. activiteiten die voldoen aan de strategische behoeften van de klant, voor zeer hoge bedragen. We moeten daarom streven naar een minimaal omzettingspercentage van ongeveer 70 %.

Dit omzettingspercentage is geen toeval. Het is het resultaat van nauwkeurig werk, volgens specifieke regels. Deze methodologische aanpak, de mijlpaal, stelt ons in staat alle nodige voorzorgen te nemen om onaangename verrassingen te vermijden. Bijvoorbeeld: "Wat kan een risico zijn waar ik nog niet aan gedacht heb? Het stelt je ook in staat om het terrein waarop je opereert te onderzoeken (in kaart brengen) en alle benodigde informatie te verkrijgen (dankzij de "sponsor").

Een grote accountdeal kan worden omgezet in een vergelijking. Met ervaring kun je de invarianten identificeren die systematisch aanwezig waren in eerdere successen en mislukkingen. Daardoor ben je er bijna zeker van dat je je kansen op succes kunt vergroten. Aan de andere kant, als deze elementen ontbreken, heeft je project een slechte start.

Over het algemeen moeten er maximaal 15 items worden overwogen, met 2, 3 of 4 mogelijkheden voor elk daarvan, die punten zullen toekennen aan het project.

De som van de behaalde punten, samen met het maximaal aantal mogelijke punten, geeft een percentage of kans op succes.

Het is belangrijk dat de meeste van deze items veranderlijk zijn. Door hard te werken, zich in te zetten en vol te houden, kan de verkoper zijn score in de loop van de maanden verbeteren... Als er niets verandert, moet je van verkoper veranderen of het bedrijf opgeven omdat het te riskant is.

9. Vermijd het mixen van genres

Verkopen aan key accounts vereist specifieke kwaliteiten. Je moet het leuk vinden om te onderzoeken, vooruit te denken en vragen te stellen. Het vergt een aanzienlijke tijdsinvestering. Op sommige gebieden, zoals IT of ESN, moet je soms een jaar of langer wachten voordat je de vruchten van je werk kunt plukken.

Dit betekent dat de beloning van key account verkopers hier rekening mee moet houden, aangezien zij minder vaak commissie zullen ontvangen, maar wel voor een hoge omzet.

De fout die het vaakst wordt gemaakt in de meeste structuren, met uitzondering van Amerikaanse structuren, is om dezelfde persoon een paar grote accounts toe te vertrouwen die veel energie en een aanzienlijke tijdsinvestering vereisen en, om een regelmatig inkomen te garanderen, KMO's of grote bedrijven die niet in de categorie grote accounts vallen.

Omdat het gemakkelijker en minder kostbaar is om aan "kleine" accounts te werken, bestaat het risico dat de verkoper zich onvoldoende richt op de belangrijkste accounts en daar geen echt winstgevende business kan ontwikkelen. Ze zullen gaan voor de eenvoudigste en meest lucratieve op korte termijn, wat begrijpelijk is vanuit menselijk oogpunt.

Kortom, als u besluit een key account-structuur op te zetten, begin dan met 2 of 3 entiteiten met één verkoper en geef ze geen andere accounts. Betaal hen een vast salaris, zodat ze met vertrouwen de tijd kunnen nemen om hun tijd te investeren. Vervolgens kunt u, voortbouwend op het eerste succes, een tweede verkoper aanstellen bij 2 of 3 andere bedrijven. Tot slot kun je een verkoopafdeling voor key accounts opzetten, met key account managers of global account managers als de accounts internationaal zijn.

Dus voordat je begint met de verkoop aan key accounts, moet je nadenken of het wel de juiste beslissing is. Plan de middelen die je nodig hebt en de resultaten die je verwacht. Train ook je verkoopteam zodat ze de verkoop aan key accounts onder de best mogelijke omstandigheden benaderen. Schakel tot slot de hulp in van een consultant met echte ervaring. Op die manier kunt u fouten vermijden en uw verkoopteam helpen slagen.