Digitalisering veroorzaakt een ware tsunami in onze werkgewoonten! Aangedreven door technologische innovatie wordt het beschreven als een 4-richtingsverkeer.e industriële revolutie. Bedrijven moeten zich hieraan aanpassen, omdat hun voortbestaan ervan afhangt. Het is een kwestie van overleven, want globalisering vraagt niet alleen om innovatie, maar ook om wendbaarheid om kansen te grijpen wanneer ze zich voordoen. De gezondheidscrisis heeft de gevolgen hiervan versneld en dwingt managers meer dan ooit om zich te houden aan de beste praktijken op het gebied van digitalisering. Marie Desplats, een consultant in managementinnovatie, praat hierover met ons.
Een van de eerste veranderingen door digitalisering betreft de fysieke grenzen van het bedrijf. Deze worden geleidelijk op losse schroeven gezet, met telewerken als eerste fase in deze transformatie. Voor werknemers die de weg kwijt zijn, is dit een moeilijke periode om door te maken, vaak pijnlijk omdat het angst oproept. Daarom kan digitale transformatie alleen slagen als ze wordt ondersteund door managers. Er is echter één voorwaarde: de houding moet worden aangepast aan praktijken die voortdurend evolueren op hetzelfde moment als de digitale transformatie. Management en digitalisering evolueren tegelijkertijd. De gezondheidscrisis heeft nieuwe diepgewortelde, en hier zijn er zeven van:
1. Zorg voor een digitale cultuur
De manager staat in de frontlinie, luistert naar de protesten, twijfels en tegenzin van de teams en kalmeert deze en vergemakkelijkt de communicatie. Medewerkers zijn meer dan ooit op zoek naar betekenis en de manager is degene die uitlegt waarom, die betekenis geeft aan de transformatie en die iedereen helpt zich betrokken en geëngageerd te voelen.
2. Mensen autonomie geven en toewerken naar zelforganisatie
In een context waarin de grenzen van werk steeds vager worden, worden managers leiders van gemeenschappen. Bovenal moeten ze mensen samenbrengen op basis van vertrouwen, transparantie en wendbaarheid.
3. Ontwikkelen van samenwerking
Met digitale hulpmiddelen kunnen bedrijven zich omvormen tot ware laboratoria voor samenwerking. Maar alleen zijn ze niet voldoende. Het is de manager die bijdraagt aan de opkomst van collectieve intelligentie, door het delen van kennis en vaardigheden en teamwerk, terwijl hij individuele en collectieve initiatieven waardeert met eerlijkheid en transparantie.
4. De eXperience (EX) van de werknemer centraal stellen bij het management
Als teamleden worden gezien als de "klanten" van de manager, dan moet de manager hen ook zo behandelen. De manager houdt rekening met feedback, of het nu gaat om menselijke relaties, teamwerk of de technische kwaliteit van de apparatuur en hulpmiddelen die beschikbaar zijn gesteld voor het werk. Om deze taak van het analyseren en afhandelen van storingen uit te voeren, creëert de manager geen hiërarchie tussen de beroepen van de teams die hij of zij ondersteunt en zorgt hij of zij ervoor dat de betrokkenheid van het bedrijf wordt aangetoond door concreet materieel bewijs.
5. Beheer en digitalisering: testen en leren
Het is aan de manager om experimenten aan te moedigen, met de nodige vallen, opstaan en aanpassingen, om de vaardigheden van iedereen geleidelijk aan te verbeteren. Hiervoor moeten ze misschien uit hun comfortzone stappen, maar ze zullen snel beseffen dat dit een noodzakelijke stap is in de huidige omgeving.
6. Pas bimodaal management toe
Volgens Gartner is bimodale IT "de praktijk van het beheren van twee afzonderlijke en samenhangende IT-modi". Naar analogie stelt Paul Heilbronner, HR Director bij Tofane Global, voor om de term bimodaal toe te passen op management. Zijn argument is gebaseerd op het feit dat er binnen een bedrijf twee benaderingen naast elkaar bestaan: die van de digitale autochtonenDit is het geval voor de jongere generatie, die al van jongs af aan vertrouwd is met nieuwe technologieën, en voor werknemers voor wie het internet pas twee decennia geleden een dagelijkse realiteit werd. Om deze verschillende relaties met technologie met elkaar te verzoenen, moet het management "pairing" aanmoedigen door het beste van elke generatiecultuur te behouden. Dit is een geweldige kans om kennis en knowhow te delen in een geest van openheid.
7. Een gelukkige sfeer creëren binnen het team
Wat als managers plezier op het werk konden veranderen in een prestatiestimulans? Volgens onderzoek uitgevoerd door Michael J. Tews, een professor aan de Penn State University in de Verenigde Staten, zijn werknemers die in een 'leuke' werkomgeving werken meer geneigd om nieuwe dingen uit te proberen en minder gestrest over het maken van fouten.
Er bestaat geen twijfel over: de revolutie in de wereld van werk is aan de gang. Ook al is het nog moeilijk om de effecten te meten, nieuwe technologieën hebben een reëel potentieel om het dagelijkse leven van werknemers te verbeteren. Als ze eenmaal geassimileerd zijn, zullen ze het mogelijk maken om taken beter te organiseren en dus dat kostbare beetje tijd te besparen waar iedereen constant op jaagt, maar dit is nog niet het geval. Management en digitalisering hebben hun eigen uitdagingen en kansen, maar ze moeten met elkaar verzoend worden. De meeste managers hebben dit begrepen, ook al zijn er nog een paar twijfelaars. In dezelfde geest, waarom niet profiteren van deze context van digitale toe-eigening om te vertrouwen op dewaarderend onderzoek en met je teams samenwerken om je het soort management voor te stellen dat je wilt en verwacht in deze nieuwe digitale omgeving? We hebben het er de volgende keer over!
