Co-development: een hefboom voor transformatie ten dienste van het bedrijf!

Als training-actietechniek is co-ontwikkeling een onschatbare bondgenoot in een context van transformatie. Bedrijven worden geconfronteerd met een toenemende complexiteit en zien hun bedrijfsmodellen op hun kop gezet. Dit heeft een impact op de professionele en leiderschapsontwikkeling van managers. Het wordt essentieel om een stap terug te doen en een houding van voortdurende verbetering aan te nemen in je professionele praktijk! Dit is precies een van de voordelen van co-ontwikkeling. Fabiola Ortiz, coach en facilitator van co-developmentgroepen, neemt een kijkje in de keuken.

Co-ontwikkeling, ook wel "codev" genoemd, is zeer actueel in een VUCA-wereld (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) waarin managementmodellen op hun kop worden gezet. In feite is de leider niet langer een kenner die de weg wijst, maar eerder een facilitator die het potentieel van elk individu tot bloei laat komen. De ontwikkeling van professionele identiteit en de expressie van volledig potentieel vormen daarom de kern van de uitdagingen waar de managementfunctie voor staat.

Als aanvulling op de traditionele aanpak van permanente training is co-ontwikkeling een passend antwoord voor managers en bedrijven die hun prestaties willen verbeteren in een context van transformatie. Waarom? Omdat het een kritiek aspect aanpakt, namelijk het vermogen van individuen om hun eigen houding te ontwikkelen en een actieve rol te spelen in verandering. Hoe doet het dit? Door gebruik te maken van een ervaringsgerichte aanpak waarbij belanghebbenden actief moeten deelnemen.

Wat houdt co-ontwikkeling in?

Co-ontwikkeling is gebaseerd op de cyclus: Actie, Reflectie, Collectieve Intelligentie, Actie. Het uitgangspunt voor leren is daarom de professionele praktijk van de deelnemers. Er is geen vooraf vastgestelde theoretische inhoud. Bovendien pleit co-development voor het nemen van een stap terug en het voortdurend verbeteren van de beroepspraktijk. Door knowhow en interpersoonlijke vaardigheden in vraag te stellen, stimuleert het de ontwikkeling van een holistische visie op professionele identiteit.

De grondbeginselen van co-ontwikkeling

Co-ontwikkeling: praktische aspecten

Co-ontwikkeling houdt in een groep collega's die regelmatig samenkomt in een leerproces met een facilitator die de methode en de houding van de groep garandeert.

De groep bestaat uit maximaal acht personen. Het kan worden opgezet op inter- of intra-bedrijfsbasis. Het bepaalt zijn eigen vergaderprocedures. Over het algemeen vergadert het één keer per maand gedurende twee tot drie uur.

In principe zijn er evenveel sessies als er leden in de groep zijn. Een sessie bestaat uit zes fasen, waarvan de duur wordt bepaald door de groep.

De doelstellingen van een co-ontwikkelingssessie

Tijdens elke sessie wordt een van de deelnemers de "klant". Deze persoon staat centraal in het proces. Hij of zij legt de groep een actueel professioneel probleem voor waarover hij of zij de collectieve intelligentie wil gebruiken om zijn of haar denken te verbreden voordat hij of zij actie onderneemt.

De andere leden van de groep nemen dan de rol van "consultants" op zich. Hun rol? De klant helpen dieper na te denken, met behulp van hun vragen en bijdragen.

Zowel de gestelde vragen als de voorgestelde wegen helpen de klant om een nieuw perspectief te ontwikkelen dat hem in staat stelt om actie te ondernemen. De methodologie is gebaseerd op een stap terug doen, sympathiek zijn en de klant in staat stellen om actie te ondernemen.

Over welke onderwerpen gaat co-ontwikkeling?

Co-development stelt groepsleden in staat om hun huidige uitdagingen aan te pakken: een project, een zorg of een probleem.

Een paar voorbeelden :

• Een lid van mijn team verzet zich erg tegen de ontwikkeling van het bedrijf. Ik maak me zorgen over zijn vermogen om het team te demotiveren. Wat zijn mijn managementhefbomen?

• Als projectmanager bevind ik me in een ongemakkelijke positie als het gaat om een onderwerp dat zeer politiek is en essentieel voor het succes van het project. Wat zijn mijn beïnvloedingsmogelijkheden?

• Ondanks mijn jarenlange ervaring en bewezen expertise, heb ik een gebrek aan zelfvertrouwen. Ik voel me vaak een bedrieger. Dit beïnvloedt mijn professionele positie en mijn vermogen om bij te dragen aan projecten. Wat kun je doen om het impostorsyndroom te overwinnen?

Een aanpak voor voortdurende verbetering

Door problemen in een vertrouwelijke en veilige groepssetting te bespreken, kunnen leden hun grenzen overwinnen en een aanpak van voortdurende verbetering aannemen die van onschatbare waarde is voor het transformatieproces.

Waarom afspreken voor de lange termijn?

Aan de ene kant, omdat vertrouwen opbouwen is fundamenteel voor de effectiviteit en de impact van de groep. Om een metafoor te lenen van Claude Champagne en Adrien Payette, de bedenkers van de methode: zoals een jazzband tijdens een jamsessie, zoekt de co-developmentgroep zichzelf en wordt geleidelijk dieper. Met andere woorden, de groep wordt in staat om problemen met een grotere relevantie te identificeren en innovatieve oplossingen te ontwikkelen.

Ten tweede omdat de lengte van de workshop betekent dat elke deelnemer de kans krijgt om een probleem voor te leggen waarover de groep moet nadenken. Op deze manier leert iedereen op gelijke voet en in een geest van collectieve intelligentie.

Stapsgewijze co-ontwikkeling: casestudy

In deze casestudy ben ik de begeleider van een groep die is opgezet door een industrieel bedrijf in herstructurering. Het probleem? Managers ondersteunen bij het managen van verandering om de transformatie duurzaam te maken.

Samen kiezen we de persoon die de "klant" zal zijn bij de volgende sessie, die gepland staat voor over een maand. Dit geeft hen de tijd om over hun onderwerp na te denken en hun presentatie voor te bereiden: het is een eerste stap in het nemen van een stap terug en het objectiveren van het probleem.

Een maand later is de groep klaar om aan het voorgestelde onderwerp te werken.

1^re fase: de problemen presenteren - 10 minuten

De klant legt haar probleem voor aan de consultants. Ze werd geconfronteerd met de fusie van twee auditafdelingen. Ze voelde een historische rivaliteit tussen de twee teams, die verschillende benaderingen van de business hadden. Als toekomstig hoofd van het team wilde ze de fusie tot een goed einde brengen. Ze richt zich daarom zowel op de objectieve aspecten, gekoppeld aan de feiten, als op de subjectieve aspecten, gekoppeld aan haar gevoelens.

Consultants maken aantekeningen. Ze proberen hun luister- en nieuwsgierigheidsvaardigheden te ontwikkelen.

2^e fase: de problemen verduidelijken - 40 minuten

Dit is het moment voor verkenning. Consultants moeten de complexiteit van de situatie en de problemen van de klant in de situatie (objectieve en subjectieve dimensies) begrijpen. Dus stellen ze verhelderende vragen, met behulp van open vragen, om de echte problemen en knelpunten te identificeren. Tegelijkertijd scherpen ze hun eigen vaardigheden aan: actief luisteren, nieuwsgierigheid, niet-oordelen, cognitieve weerstand tegen overhaaste oplossingen.

Deze verduidelijkingsvragen nodigen de cliënt uit om haar denken te verbreden door invalshoeken te overwegen die ze eerder nog niet had overwogen.

3^e fase: formaliseren van het overlegcontract - 10 minuten

In dit stadium heeft de groep een duidelijker beeld van het probleem. De klant heeft verder perspectief gekregen. Het is tijd om een consultancycontract te formaliseren waarin de reikwijdte van de bijdragen van de consultants wordt vastgelegd. De klant formuleert dus een duidelijk en structurerend verzoek over wat ze van hen verwacht in de volgende fase.

Van alle co-ontwikkelingsfasen is dit de enige fase waarin naar consensus wordt gezocht: is de vraag relevant voor het probleem? Gaat het om het echte knelpunt van de klant? Kan elk van de consultants bijdragen aan de vraag die wordt gesteld?

Aanvankelijk vroeg de klant: "Hoe kan ik teams motiveren om samen te werken? Deze formulering was te beperkend en zou de bijdragen van de co-ontwikkelgroep beperken tot oplossingen die de teammotivatie beïnvloeden.

Er werd consensus bereikt over een bredere formulering die het mogelijk maakte verschillende benaderingen te onderzoeken. "Welke hefbomen ziet u, voor en na de fusie van de teams, om een gemeenschappelijke cultuur te creëren in lijn met de transformatie en de ontwikkeling van teamcohesie? Dit is de vraag die de reikwijdte van het werk van de consultants tijdens de 4-daagse workshop zal bepalen.^e fase.

4^e fase: overleg - 30 minuten

De Consultants dragen om de beurt hun visie, ideeën en ervaring aan met betrekking tot de gestelde vraag. Hiervoor putten ze uit hun verschillende kennis- en ervaringsgebieden. "Divergentie" is het sleutelwoord in deze fase van gezamenlijke ontwikkeling. Hun doel is niet om het probleem op te lossen of de ideale oplossing te identificeren. Ze moeten de klant in staat stellen om verder na te denken.

Daarom neemt de klant niet actief deel aan deze fase. Ze wordt uitgenodigd om een houding van welkom, reflectie en luisteren aan te nemen. Ze neemt een stap terug uit haar eigen modellen en kan dan nieuwe opties identificeren of zich bewust worden van de hefbomen die beschikbaar zijn om haar team op te bouwen.

5^e fase: actieplan - 10 minuten

De klant vertelt de groep wat ze heeft geleerd en welke acties ze van plan is te ondernemen.

Deze fase is informatief. Met andere woorden, de gecommuniceerde intenties worden niet besproken met de groep. Deze fase stelt de klant in staat om haar verbintenis tot actie te formaliseren. Dit zal haar vervolgens in staat stellen om op een intentionele en geïnformeerde manier actie te ondernemen.

6^e fase: evalueren wat iedereen heeft geleerd - 20 minuten

De laatste fase is gewijd aan zelfregulatie in de groep. Discussies richten zich op wat elke deelnemer heeft geleerd. Het leren komt net zo goed voort uit het co-ontwikkelingsproces zelf als uit de ideeën die zijn ingebracht over de "case" van de klant.

Leren tijdens een co-ontwikkelingssessie

[Noot] Aan het begin van de volgende sessie vertelde de deelnemer dat haar eerste acties bemoedigend waren geweest. Door leden van elk van de teams te benaderen, kon ze gemeenschappelijke punten identificeren waarop ze kon inspelen: informele banden tussen leden van de twee teams, organisatiecultuur, het opbouwen van een gemeenschappelijke visie. De co-ontwikkelingssessie stelde haar in staat om de juiste vragen te stellen en een actiestrategie op te stellen.

Directe en indirecte voordelen van co-ontwikkeling

In een context van transformatie biedt co-ontwikkeling een aantal voordelen directe voordelen. In het bijzonder maakt het de het opzetten van leergroepen gericht op het implementeren van verandering. Het resultaat: een grotere buy-in van belanghebbenden, een gemakkelijkere identificatie van manoeuvreerruimte en de ontwikkeling van een saamhorigheidsgevoel om ervoor te zorgen dat de transformatie blijvend is.

Het brengt ook voordelen gekoppeld aan zachte vaardighedenDeze omvatten de ontwikkeling van een cultuur van waarheidsvinding, de veerkracht van werkgemeenschappen en het perspectief dat nodig is om problemen op innovatieve manieren op te lossen.

Kortom, co-ontwikkeling stelt deelnemers in staat om zichzelf te herpositioneren als agenten van verandering. Er kunnen peer groups worden opgezet rond de neteligste kwesties van transformatie: verankering van culturele verandering, leren omgaan met weerstand, aanpassing van de managementstijl, enz. Co-ontwikkeling is dus een hefboom van onschatbare waarde in een context van transformatie!