Co-development: een hefboom voor transformatie ten dienste van het bedrijf!

Co-ontwikkeling is een training-actietechniek en is een waardevolle bondgenoot in een context van transformatie. Geconfronteerd met de toenemende complexiteit zien bedrijven dat hun modellen door elkaar worden geschud. Dit heeft gevolgen voor zowel de professionele ontwikkeling als het leiderschap van managers. Weten hoe je een stapje terug kunt doen en een houding van continue verbetering kunt aannemen in je beroepspraktijk wordt essentieel! Dit is precies een van de bijdragen van co-ontwikkeling. Update met Fabiola Ortiz, coach en facilitator van co-ontwikkelingsgroepen.

Co-ontwikkeling, ook wel ‘codev’ genoemd, is zeer actueel in een VUCA-wereld (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) waar managementmodellen door elkaar worden geschud. De leider is niet langer een kenner die de weg wijst, maar eerder een facilitator die de bloei van ieders potentieel mogelijk maakt. De ontwikkeling van de professionele identiteit en de uitdrukking van iemands volledige potentieel staan daarom centraal in de uitdagingen van de leidinggevende functie.

Als aanvulling op de traditionele benaderingen van permanente educatie vormt co-ontwikkeling een geschikt antwoord voor managers en bedrijven die op zoek zijn naar prestaties in een transformatiecontext. Waarvoor ? Omdat het een cruciaal aspect aanpakt, namelijk het vermogen van individuen om hun houding te ontwikkelen en om agenten van verandering te zijn. Hoe ? Door te vertrouwen op een ervaringsgerichte aanpak die een actieve benadering van belanghebbenden vereist.

Waaruit bestaat co-ontwikkeling?

Co-ontwikkeling is gebaseerd op de cyclus: Actie, Reflectie, Collectieve Intelligentie, Actie. Het uitgangspunt voor het leren is dan ook de beroepspraktijk van de deelnemers. Er is geen vooraf vastgestelde theoretische inhoud. Daarnaast pleit co-development ervoor om een stap terug te doen en de beroepspraktijk voortdurend te verbeteren. Door kennis en interpersoonlijke vaardigheden in vraag te stellen, nodigt het ons uit om een holistische visie op professionele identiteit te ontwikkelen.

De fundamentele principes van gezamenlijke ontwikkeling

Co-ontwikkeling: praktische aspecten

Co-ontwikkeling bestaat uit een peergroep die regelmatig bijeenkomt in een leeraanpak met een facilitator die garant staat voor de methode en de houding van de groep.

De groep bestaat uit maximaal acht personen. Het kan inter- of intra-company worden gevormd. Hij bepaalt zelf zijn vergaderarrangementen. Over het algemeen komt het bijeen voor één sessie per maand, die twee tot drie uur duurt.

In principe zijn er evenveel sessies als er leden in de groep zijn. Een sessie bestaat uit zes fasen, waarvan de duur door de groep wordt bepaald.

De doelstellingen van een co-ontwikkelingssessie

Tijdens elke sessie wordt één van de deelnemers de “Klant”. Het staat dan centraal in het proces. Hij legt de groep een actueel professioneel onderwerp voor waarop hij gebruik wil maken van collectieve intelligentie om zijn denken te verbreden voordat hij actie onderneemt.

De andere leden van de groep spelen dan de rol van “Consulenten”. Hun missie? Help de cliënt zijn denken te verdiepen met behulp van zijn vragen en zijn bijdragen.

Zowel de gestelde vragen als de genoemde mogelijkheden helpen de cliënt een nieuw perspectief te ontwikkelen dat hem in staat stelt actie te ondernemen. De methodiek is gebaseerd op het nemen van een stapje terug, vriendelijkheid en de autonomie van de Klant.

Wat zijn de onderwerpen die bij co-ontwikkeling aan de orde komen?

Door gezamenlijke ontwikkeling kunnen groepsleden hun huidige uitdagingen aanpakken: een project, een zorg of een probleem.

Een paar voorbeelden :

• Een lid van mijn team ervaart sterke weerstand tegen de evolutie van het bedrijf. Ik maak me zorgen over het vermogen ervan om het collectief te demobiliseren. Wat zijn mijn managementhefbomen?

• Als projectmanager heb ik een ongemakkelijke positie over een onderwerp x dat zeer politiek is en essentieel voor het succes van het project. Wat zijn mijn hefbomen van invloed?

• Ondanks mijn jarenlange ervaring en bewezen expertise ontbreekt het mij aan zelfvertrouwen. Ik heb vaak gevoelens van bedrog. Dit beïnvloedt mijn professionele positionering en mijn vermogen om bij te dragen aan projecten. Welke mogelijkheden ziet u om het impostersyndroom te overwinnen?

Een proces van continue verbetering

Door onderwerpen als groep aan te pakken, in een vertrouwelijke en veilige omgeving, kunnen leden hun grenzen overwinnen en een aanpak voor continue verbetering aannemen die waardevol is in de context van de transformatie.

Waarom in de loop van de tijd samenkomen?

Enerzijds omdat de vertrouwen creëren is van fundamenteel belang voor de effectiviteit en impact van de groep. In navolging van de metafoor van Claude Champagne en Adrien Payette, bedenkers van de methode: zoals een jazzgroep tijdens een jamsessie, zoekt de co-developmentgroep zichzelf op en krijgt geleidelijk aan diepte. Met andere woorden, het wordt in staat problemen pertinenter te identificeren en innovatie te ontwikkelen in de voorgestelde oplossingen.

Aan de andere kant omdat de duur ervoor zorgt dat elke deelnemer een probleem kan voorleggen ter reflectie in de groep. Zo leert iedereen op gelijke voet en in een proces van collectieve intelligentie.

Samen ontwikkelen stap voor stap: praktijkcase

In dit praktische geval ben ik de facilitator van een groep gevormd in een industrieel bedrijf dat een herstructurering doormaakt. Het thema ? Ondersteun managers bij het managen van veranderingen om de transformatie te ondersteunen.

Samen kiezen we de persoon die de “Klant” zal zijn tijdens de volgende sessie die over een maand gepland staat. Dit geeft hem de tijd om over zijn onderwerp na te denken en zijn presentatie voor te bereiden: het is een eerste stap om een stapje terug te doen en het probleem te objectiveren.

Een maand later is de groep klaar om aan het voorgestelde onderwerp te werken.

1^re fase: presenteer het probleem – 10 minuten

De Klant legt haar probleem voor aan de Consultants. Het wordt geconfronteerd met de fusie van twee auditafdelingen. Ze voelt een historische rivaliteit tussen de twee teams die een verschillende benadering van het vak hebben. Als toekomstige leider van het team wil ze de fusie tot stand brengen. Het behandelt dus zowel de objectieve aspecten, die verband houden met de feiten, als de subjectieve aspecten, die verband houden met iemands gevoelens.

De adviseurs maken aantekeningen. Ze proberen hun luisterhouding en nieuwsgierigheid te ontwikkelen.

2^e fase: verhelder het probleem – 40 minuten

Het is tijd om te verkennen. Consultants moeten de complexiteit van de situatie en het probleem van de klant in de situatie begrijpen (objectieve en subjectieve dimensie). Ze stellen daarom verhelderende vragen, door middel van open vragen, om de echte problemen en blokkades te identificeren. Tegelijkertijd verfijnen ze hun eigen vaardigheden: actief luisteren, nieuwsgierigheid, niet-oordelen, cognitieve weerstand tegen overhaaste oplossingen.

Deze verhelderende vragen nodigen de cliënt uit om haar denken te verbreden door invalshoeken te bekijken waar ze nog niet eerder over had nagedacht.

3^e fase: formaliseren van het consultatiecontract – 10 minuten

Op dit punt heeft de groep een beter inzicht in het probleem. De cliënt bleef een stap terug doen. Het is tijd om een consultatiecontract te formaliseren waarin de reikwijdte van de bijdragen van de consultants wordt vastgelegd. De opdrachtgever formuleert daarom een helder en structurerend verzoek over wat zij van hem verwacht in de volgende fase.

Van alle fasen van gezamenlijke ontwikkeling is dit de enige waarin consensus wordt gezocht: is de vraag relevant in het licht van het probleem? Wordt hiermee het echte blokkeerpunt van de cliënt aangepakt? Kan elk van de Consultants een bijdrage leveren aan de gestelde vraag?

In eerste instantie vroeg de opdrachtgever: “hoe kan ik teams motiveren om samen te werken?” »Deze formulering, die te restrictief is, zou de bijdragen van de co-ontwikkelingsgroep beperken tot oplossingen die de teammotivatie beïnvloeden.

Er wordt consensus bereikt over een bredere formulering die het mogelijk maakt verschillende benaderingen te verkennen. “Welke hefbomen zie je, voor en na de fusie van de teams, om een gemeenschappelijke cultuur te creëren in lijn met de transformatie en ontwikkeling van teamcohesie? » Het is dus deze vraag die de reikwijdte van de tussenkomst van de adviseurs tijdens de 4^e fase.

4^e fase: consultatie – 30 minuten

De Consultants geven op hun beurt inzicht, ideeën en gedeelde ervaringen met betrekking tot de gestelde vraag. Hiervoor maken zij gebruik van hun verschillende kennis en ervaringen. “Divergentie”: dit is het sleutelwoord voor deze fase van gezamenlijke ontwikkeling. Hun doel is immers niet om het probleem op te lossen, noch om de ideale oplossing te identificeren. Ze moeten de cliënt in staat stellen haar reflectie voort te zetten.

Daarom participeert de Klant in deze fase niet actief. Ze wordt uitgenodigd een houding aan te nemen van welkom, reflectie en luisteren. Ze doet een stap terug ten opzichte van haar eigen modellen en kan vervolgens nieuwe opties identificeren of zich bewust worden van de hefbomen die beschikbaar zijn om haar team op te bouwen.

5^e fase: actieplan – 10 minuten

De cliënt communiceert met de groep wat zij heeft geleerd en welke acties zij wil implementeren.

Deze fase is informatief. Met andere woorden: de gecommuniceerde intenties zijn niet het onderwerp van een uitwisseling met de groep. In deze fase kan de cliënt haar engagement tot actie formaliseren. Hierdoor kan hij op een bewuste en geïnformeerde manier actie ondernemen.

6^e fase: inventarisatie van ieders leerproces – 20 minuten

De laatste fase is gewijd aan de zelfregulering van de groep. De discussies richten zich vervolgens op het leren van elke deelnemer. Het leerproces komt evenzeer voort uit het co-ontwikkelingsproces zelf als uit de ideeën die worden aangedragen over de “case” van de klant.

Leren tijdens een co-ontwikkelingssessie

[Noteren] Toen de volgende sessie begon, vertelde de deelnemer ons dat haar eerste acties bemoedigend waren. Door de leden van elk team te benaderen, kon ze de gemeenschappelijke punten identificeren waarop ze kon profiteren: informele banden tussen de leden van de twee teams, organisatiecultuur, constructie van een gemeenschappelijke visie. De co-ontwikkelingssessie stelde hem daarom in staat de juiste vragen te stellen en een actiestrategie op te stellen.

Directe en indirecte voordelen van gezamenlijke ontwikkeling

In een context van transformatie presenteert co-ontwikkeling zich directe voordelen. In het bijzonder maakt het de het creëren van leergroepen gericht op het doorvoeren van veranderingen. De sleutel: meer steun van belanghebbenden, gemakkelijker identificatie van manoeuvreerruimte of zelfs ontwikkeling van een gevoel van verbondenheid om de transformatie te ondersteunen.

Het brengt ook indirecte voordelen die verband houden met zachte vaardigheden, zoals de ontwikkeling van een cultuur waarin de waarheid wordt gesproken, de veerkracht van werkgemeenschappen en het perspectief dat nodig is om problemen op een innovatieve manier op te lossen.

Concluderend stelt co-ontwikkeling deelnemers in staat zichzelf te herpositioneren als agenten van verandering. Peer groups kunnen worden gecreëerd rond de meest netelige vragen van transformatie: het verankeren van culturele verandering, het leren omgaan met weerstand, het aanpassen van de managementstijl, enz. Co-ontwikkeling is daarom een waardevolle hefboom in een transformatiecontext!