Management: kan het de aantrekkelijkheid van het ambtenarenapparaat herstellen?

[Interview]

Het ambtenarenapparaat lijdt aan een gebrek aan aantrekkelijkheid. Naast rekruteringsproblemen heeft het ook moeite om loyaliteit op te bouwen. “Veel managers vertrekken”, onderstreept zelfs Caroline Brethenoux, managementtrainer voor de drie overheidsdiensten. Voor haar vereist het herstellen van de aantrekkelijkheid van de publieke sector een noodzakelijke bestuurlijke transformatie. Maar waar te beginnen? Wat zijn de verwachtingen van agenten en managers? Welke tools en methoden kunnen de betrokkenheid van agenten nieuw leven inblazen? Hier is de verlichting.

Wat zijn de redenen voor dit gebrek aan aantrekkelijkheid van het ambtenarenapparaat? Draagt het management hieraan bij?

Eén op de twee jongeren heeft nog nooit in de overheidsdienst gewerkt en overweegt dit niet. Onder hen hebben 20 % een slecht imago. Dit zijn opvallende cijfers, die vorig jaar door de Human Resources Policy Orientation Council zijn bekendgemaakt. Wij voelen daarom een veranderende verwachtingen van overheidsfunctionarissen, vooral van jongere ambtenaren. Er kunnen klachten zijn tegen het management. Maar de redenen voor deze ontgoocheling zijn divers, zoals de verscheidenheid aan banen in de publieke sector.

Eerst de concurrentielogica het verlenen van toegang tot de status van ambtenaar en daarmee tot gegarandeerde werkgelegenheid voor het leven is niet langer succesvol.

Er worden inderdaad veel aanwervingen gedaan voor functies als missiemanager of projectmanager. Maar deze medewerkers leggen niet langer de vergelijkende examens af: ze vertrekken aan het einde van hun contract.

Bovendien is er sprake van een soort pervers effect. Om te evolueren moet je vaak geografische mobiliteit accepteren. Als er dus geen openstaande positie in hun gemeenschap is, doen ambtenaren niet de competitieve examens om in rang te stijgen. In dit geval rijmt het blijven in de ambtelijke dienst met een degradatie.

Moeilijkheden bij het aanwerven of voortijdig vertrek kunnen ook worden verklaard door de zwaarte van bepaalde beroepen. Om nog maar te zwijgen van de netelige kwestie van laag loon, verder geaccentueerd door deeltijdwerk.

Over het geheel genomen moeten we hetzelfde doen met minder middelen. Of zelfs meer doen, dat wil zeggen responsiever zijn omdat degenen die worden toegediend veeleisender zijn dan voorheen. Het past bij de tijd…

Wat zijn de hefbomen voor actie om de aantrekkelijkheid te herstellen? Wat is de rol van het management?

We zullen wel moeten betekenis geven aan de begrippen publieke dienstverlening en algemeen belang dat zijn sterke waarden. Met de werkgever merkkan de publieke sector laten zien hoe iedereen bijdraagt en de krachtige boodschap uitdragen: “alle beroepen zijn belangrijk”. Maar het werkgeversmerk kan de betekenis alleen herstellen als we het HR-beleid heroverwegen en ernaar handelen kwaliteit van leven op het werk.

Wat zijn precies de bijzonderheden van het management in de publieke sector?

In de eerste plaats is er levenslange werkgelegenheid, die een sterke invloed heeft op de managementcultuur in de overheidssector.

Dan traagheid. De publieke sector is minder wendbaar.

En vooral de weerstand tegen verandering belangrijker dan in de particuliere sector. Het is een cultuurschok. Concreet stelt u zich de tuinman voor die twintig jaar lang werd gevraagd het gras kort te maaien. Vanaf nu krijgt hij de opdracht om het gras hoog te laten (ecologie, biodiversiteit, enz.). Hetzelfde scenario in de schoolkantine met de introductie van een vegetarisch menu per week… Simpel gezegd: Agenten hebben ondersteuning nodig bij transformaties in hun beroep, vaak gekoppeld aan transformaties in de samenleving. Dit dient zo dicht mogelijk bij het veld te gebeuren met de teammanager. Maar hijzelf kan ook steun nodig hebben.

Geconfronteerd met deze bijzonderheden kan de transformatie van het management alleen plaatsvinden via: continu verbeteringsproces. Dit is ook de impuls die de staat geeft met het programma “Public Service +”. Dit programma komt voort uit het grote overleg dat in de zomer van 2023 is gevoerd met ambtenaren. Ruim 110.253 agenten maakten van deze gelegenheid gebruik om zich te uiten (1 op de 3 behoorde tot categorie B). Een van de zes verplichtingen van dit programma is het “ontwikkelen van managementpraktijken om een relatie van vertrouwen en verantwoordelijkheid op te bouwen en de betekenis van de missies van agenten te herstellen. »

Wat zijn de belangrijkste verwachtingen van het management aan de kant van de agenten?

Over het algemeen willen agenten werk meer in projectmodus. Ze streven naar telewerken. Ook van leidinggevenden verwachten zij een communicatie-inspanning. Het gaat hierbij met name om het zichtbaar maken van projecten die door teams worden uitgevoerd, waarbij de successen van een afdeling of zelfs individuele successen in de kijker worden gezet. Met andere woorden: managers moeten geven tekenen van herkenning en vooral om het algemeen bekend te maken.

Ten slotte worden ze geconfronteerd met een extra moeilijkheid: de vacante leidinggevende functies. In een faculteitsraad hebben we bijvoorbeeld soms 7 tot 9 maanden vacature voor A- en A+ leidinggevende functies. Dit is heel gebruikelijk in functies op het gebied van de overheidsfinanciën. Mensen komen en gaan vrij snel. Het is niet motiverend voor de teams.

En wat zijn de zorgen aan de managementkant?

Een van de grootste zorgen voor managers is rapportage. Hoe je het werk van medewerkers kunt controleren, wanneer zij of zijzelf dat zijn telewerken twee tot drie dagen per week? Hoe kunnen we voorkomen dat teams zich “opgelicht” voelen? Mogelijk: hoe te sanctioneren?

Kwantificeren en traceren maakten inderdaad geen deel uit van de cultuur van de publieke sector. Vandaag moeten we rationaliseren. Samenvattend: wat voorheen belangrijk was, was goed werk leveren. Wat nu belangrijk is, is om het op tijd te doen, zelfs dringend. Het wordt daarom absoluut noodzakelijk dat de manager het weet prioriteiten stellen. In deze nieuwe context moeten vergaderingen ook korter zijn. Wij zijn op zoek naar efficiëntie. We geven bijvoorbeeld de voorkeur aan een overzicht van de besluiten, een samenvattend document, in plaats van een uitputtend rapport van vijftien pagina's.

Tweede probleem: hoe kunnen we nieuwkomers ondersteunen? Vaak profiteren nieuwe agenten de eerste zes maanden niet van telewerken. De manager is twee dagen in de week aanwezig en de rest van de afdeling is op maandag, woensdag en vrijdag vrijwel leeg.

Derde probleem: de houding van de manager aannemen. Als ze soms worden bekritiseerd vanwege een gebrek aan bestuurlijke moed, ontbreekt het hen vooral aan opleiding. Het is niet eenvoudig om van collega naar baas te gaan.

Wat zijn de tools, methoden en best practices om het management te transformeren?

Om richting een duurzame en operationele verandering in de praktijk te komen, moeten managers eerst en vooral actie ondernemen van een logica van middelen naar een logica van resultaten. Om dit te doen, moeten ze:

• efficiëntere beheer- en evaluatie-instrumenten implementeren;
• visueel management ontwikkelen;
• gewend raken aan data (datakwaliteit, middelen/resultaten, verwachtingen/impact).

Dan zullen ze winnen beheer in een meer horizontale modus, waarbij de voorkeur wordt gegeven aan de projectmodus. Ze zullen ook hun management moeten aanpassen aan de hybride modus. Hiervoor is het essentieel om de leiding te nemen over de hulpmiddelen voor samenwerken. Op dit niveau is Teams unaniem. Evenals Trello voor projectmanagement. Er zijn geen beperkingen voor de keuze van instrumenten, maar daarom ook weinig harmonisatie. De wildgroei aan tools kan problemen opleveren voor ervaren agenten. Daarom is er behoefte aan scholing.

Een andere mogelijkheid is om stap naar coöperatief beheer. Het gaat hierbij met name om:

• het beoordelen van de essentiële zaken (vergadering, conflictbeheersing, communicatie, delegatie, enz.)
• een meer geïndividualiseerde ‘micro’-relatie
• het gebruik van collectieve inlichtingenmethoden
• uitwisselingen tussen gelijken (co-ontwikkeling)
• feedback
• coachen
• het betrekken van alle belanghebbenden (design thinking, Hackathon)
• welwillend beheer

Ten slotte moet de instelling zelf of de verschillende hiërarchische niveaus dat doen herstel van de legitimiteit van lokale managers. Dit betekent in de eerste plaats dat we hen beter moeten ondersteunen, omdat ze soms tegenstrijdige bevelen krijgen. Dit betekent ook dat ze beter moeten worden opgeleid, zodat ze zich in hun positie als manager kunnen laten gelden.

Verschillende opleidingsprioriteiten voor leidinggevenden uit categorie B:

• monitoring- en planningsinstrumenten
• leidinggevende houding en zelfbevestiging (assertiviteit)
• interpersoonlijke communicatie
• cross-functionele communicatie

Hoe ontvangen agenten en managers de training?

Geconfronteerd met een aanzienlijk verloop worden nieuwe agenten niet langer door hun collega's in het veld opgeleid. Deze traditie van overdracht, die hoofdzakelijk mondeling is, heeft voortgeleefd.

Vandaag, bijles en begeleiding zou het mogelijk kunnen maken deze dynamiek van overdracht, essentieel voor cohesie, te herontdekken. We zouden zelfs kunnen overwegen om het te gebruiken omgekeerde begeleiding : nieuwe agenten trainen hun oudsten.

De techni- alisering van beroepen, vooral in het territoriale ambtenarenapparaat, vereist versterking van de beroepspraktijk training in digitale ontwikkelingen. De situatie wordt gecontrasteerd tussen organisaties in de voorhoede, die al gewend zijn aan digitaal, of zelfs AI, en degenen die achterop zijn geraakt. We zien dus een verschil tussen het staatsambtenarenapparaat en het territoriale ambtenarenapparaat. Op dezelfde manier is er een kloof ontstaan tussen grote metropolen en kleine steden.

Maar het goede nieuws is dat alle agenten het trainingsaanbod verwelkomen.

Tegenwoordig traint iedereen: van categorie C tot categorie A

Ideaal is een proactief beleid met een echt managementopleidingsplan. Dit is meestal het geval in grote structuren die over een uitgebreide HR-afdeling of zelfs een opleidingsafdeling beschikken.

Buiten dit raamwerk, en wanneer het trainingsverzoek een initiatief van de agent is, zou de manager de essentiële training beter moeten kaderen of zelfs identificeren. Op de een of andere manier, de manager om trainingsprioriteiten voor de agent te definiëren, is het aan de agent om binnen dit toepassingsgebied zijn opleiding te kiezen.

Het ideale tempo? Minimaal één keer per jaar trainen.

Verder wachten de agenten op een diversificatie van trainingsmethoden.

Speciaal :

• opleiding op de werkvloer
• serieuze spelletjes

Er is dus geen sprake meer van x dagen trainen, 7 uur per dag, achter een tafel zitten. De agenten willen tijdens de training ‘acteurs’ zijn. Ze zijn ook op zoek naar een speelser aspect.

Tot slot zou ik willen zeggen dat de inspanningen op het gebied van managementtransformatie en training de overheidsdienst in staat moeten stellen nieuwe uitdagingen het hoofd te bieden: ecologie, kunstmatige intelligentie, IT-beveiliging of zelfs ‘digitale’ profielen buiten het Ministerie van Defensie aan te trekken.