Management: kan het de aantrekkelijkheid van het ambtenarenapparaat herstellen?

[Interview]

Het ambtenarenapparaat lijdt onder een gebrek aan aantrekkingskracht. Naast aanwervingsproblemen heeft het ook moeite om personeel te behouden. "Veel managers vertrekken", zegt zelfs Caroline Brethenoux, een managementtrainer voor de drie overheidsdiensten. Volgens haar vereist het herstellen van de aantrekkelijkheid van de publieke sector een noodzakelijke managementtransformatie. Maar waar beginnen we? Wat zijn de verwachtingen van personeel en managers? Welke instrumenten en methoden kunnen worden gebruikt om de betrokkenheid van werknemers te herstellen? Dit is wat hij te zeggen heeft.

Wat zijn de redenen voor het gebrek aan aantrekkingskracht van de openbare dienst? Draagt het management hieraan bij?

Eén op de twee jongeren heeft nog nooit bij de overheid gewerkt en is dat ook niet van plan. Van hen hebben 20 % een slecht beeld van de ambtenarij. Dit zijn zorgwekkende cijfers, die vorig jaar nog werden bevestigd door de Conseil d'orientation des politiques de ressources humaines. We bespeuren dus een veranderingen in de verwachtingen van ambtenaren, met name jongere ambtenaren. Er kunnen klachten zijn over het management. Maar de redenen voor deze afkeer zijn gevarieerd en weerspiegelen de verscheidenheid aan banen in de ambtenarij.

Ten eerste, de concurrentielogica die toegang geeft tot de status van ambtenaar en dus tot een gegarandeerde baan voor het leven is niet langer populair.

Veel mensen worden aangenomen als hoofd van een missie of als projectmanager. Deze medewerkers leggen echter geen vergelijkende examens meer af: ze vertrekken aan het einde van hun contract.

Er is ook een soort pervers effect. Om vooruit te komen, moet je vaak geografische mobiliteit accepteren. Als er geen vacatures zijn in hun gemeente, doen ambtenaren niet mee aan vergelijkende onderzoeken om hogerop te komen. In dat geval betekent in overheidsdienst blijven een degradatie.

Aanwervingsproblemen en voortijdig vertrek kunnen ook worden verklaard door de zware aard van bepaalde beroepen. Om nog maar te zwijgen van de netelige kwestie van laag loonDit wordt nog verergerd door deeltijds werken.

Over het algemeen moeten we hetzelfde doen met minder middelen. Of zelfs meer doen, met andere woorden, responsiever zijn, omdat burgers veeleisender zijn dan ooit tevoren. Het hangt nu in de lucht...

Wat zijn de hefbomen voor actie om de aantrekkelijkheid te herstellen? Wat is de rol van het management?

We zullen wel moeten een nieuwe betekenis geven aan de begrippen openbare dienst en algemeen belang dat zijn sterke waarden. Met de werkgever merkDe publieke sector kan laten zien hoe iedereen bijdraagt en een sterk signaal afgeven dat "alle banen belangrijk zijn". Maar employer branding kan alleen zinvol zijn als het HR-beleid wordt heroverwogen en er actie wordt ondernomen om de manier waarop mensen werken te verbeteren. kwaliteit van leven op het werk.

Wat zijn de specifieke kenmerken van management in de publieke sector?

Ten eerste is er het levenslange dienstverband, dat een grote invloed heeft op de managementcultuur in de ambtenarij.

Dan traagheid. De publieke sector is minder wendbaar.

En vooral de weerstand tegen verandering dan in de privésector. Het is een cultuurschok. Stel je in praktische termen een tuinman voor die 20 jaar lang werd gevraagd om het gras kort te maaien. Nu krijgt hij te horen dat hij het gras hoog moet laten (ecologie, biodiversiteit...). Hetzelfde scenario geldt voor de schoolkantine, met de invoering van een wekelijks vegetarisch menu... Dus, om het eenvoudig te zeggen: werknemers hebben ondersteuning nodig als hun baan verandertDeze zijn vaak gekoppeld aan veranderingen in de samenleving. Dit moet zo dicht mogelijk bij de basis gebeuren met de teammanager. Maar zij kunnen zelf ook ondersteuning nodig hebben.

Geconfronteerd met deze bijzonderheden is de enige manier om het management te transformeren aanpak van continue verbetering. Dit is in feite de impuls die de staat geeft met het programma "Fonction publique +". Dit programma vloeit voort uit de grote raadpleging die in de zomer van 2023 werd uitgevoerd bij de ambtenaren. Meer dan 110.253 ambtenaren maakten van de gelegenheid gebruik om hun mening te geven (1 op 3 ambtenaren behoorde tot categorie B). Een van de 6 verbintenissen van dit programma is "het ontwikkelen van managementpraktijken om een relatie van vertrouwen en verantwoordelijkheid op te bouwen en de taken van ambtenaren weer zin te geven".

Wat verwachten werknemers het meest van het management?

Over het algemeen willen agenten werk meer in projectmodus. Ze streven naar telewerken. Ze verwachten ook dat managers moeite doen om te communiceren. Dit houdt in het bijzonder in dat ze zichtbaarheid geven aan de projecten die door de teams worden uitgevoerd, dat ze de successen van een afdeling benadrukken en zelfs individuele successen. Met andere woorden, managers moeten tekenen van herkenning en vooral om het algemeen bekend te maken.

Tot slot worden ze geconfronteerd met een extra moeilijkheid: de vacante leidinggevende functies. In een departementale raad hebben we bijvoorbeeld soms 7 tot 9 maanden vacatures voor A- en A+managementfuncties. Dit is heel gebruikelijk voor functies in overheidsfinanciën. Mensen komen en gaan vrij snel. Dat is niet erg motiverend voor de teams.

En wat zijn de zorgen van managers?

Een van de grootste zorgen van managers is rapportage. Hoe kunnen ze het werk van hun personeel controleren als zijzelf, of hun personeel zelf, risico's lopen? telewerken twee of drie dagen per week? Hoe kunnen we voorkomen dat teams zich "geflipt" voelen? Hoe kunnen ze eventueel worden gestraft?

Kwantificeren en traceren maakten inderdaad geen deel uit van de cultuur van de publieke sector. Vandaag moeten we rationaliseren. Simpel gezegd: wat vroeger belangrijk was, was goed werk leveren. Wat nu belangrijk is, is om het op tijd te doen, of zelfs dringend. Het wordt daarom noodzakelijk voor managers om te weten hoe ze prioriteiten stellen. In deze nieuwe context moeten vergaderingen ook korter zijn. De nadruk ligt op efficiëntie. Een beknopt verslag van de beslissingen zal bijvoorbeeld de voorkeur krijgen boven een uitputtend verslag van 15 pagina's.

Tweede uitgave: hoe kunnen we nieuwkomers ondersteunen? Nieuwe medewerkers profiteren de eerste 6 maanden vaak niet van telewerken. De manager is twee dagen per week aanwezig en de rest van de afdeling is vrijwel leeg op maandag, woensdag en vrijdag.

Derde uitgave: de houding van de manager aannemen. Hoewel ze soms worden bekritiseerd vanwege een gebrek aan leidinggevende moed, ontbreekt het ze vooral aan opleiding. Het is niet gemakkelijk om van collega naar baas te gaan.

Wat zijn de tools, methoden en best practices voor het transformeren van management?

Om te komen tot een duurzame en operationele verandering in de praktijken, moeten managers allereerst van een middelenlogica naar een resultatenlogica. Om dit te doen, moeten ze:

• effectievere management- en beoordelingsinstrumenten in te voeren;
• visueel beheer ontwikkelen ;
• gewend raken aan gegevens (gegevenskwaliteit, middelen/resultaten, verwachtingen/effecten).

Vervolgens zullen ze profiteren van beheer in een meer horizontale modus, waarbij de voorkeur wordt gegeven aan de projectmodus. Ze zullen ook hun management moeten aanpassen aan de hybride modus. Om dit te doen, zal het essentieel zijn om de leiding te nemen over de hulpmiddelen voor samenwerken. In dit opzicht is Teams de unanieme keuze. Net als Trello voor projectbeheer. Er zijn geen beperkingen in de keuze van tools, maar daardoor is er weinig harmonisatie. De wildgroei aan tools kan problemen opleveren voor personeel dat al lang in dienst is. Vandaar de behoefte aan training.

Een andere optie is om naar coöperatief beheer. Het gaat hierbij met name om:

• de essentiële zaken doornemen (vergaderingen, conflicthantering, communicatie, delegeren, enz.)
• een meer individuele 'micro'-relatie
• het gebruik van collectieve inlichtingenmethoden
• uitwisselingen tussen collega's (co-ontwikkeling)
• feedback
• coachen
• betrekken van alle belanghebbenden (design thinking, Hackaton)
• welwillend beheer

Ten slotte moeten de instelling zelf of de verschillende niveaus van de hiërarchie legitimiteit teruggeven aan lokale managers. Dit betekent in de eerste plaats dat ze beter moeten worden ondersteund, aangezien ze soms tegenstrijdige instructies krijgen. Het betekent ook dat ze beter moeten worden opgeleid, zodat ze zich kunnen laten gelden als managers.

Diverse opleidingsprioriteiten voor managers van categorie B :

• monitoring- en planningsinstrumenten
• leidinggevende houding en assertiviteit
• interpersoonlijke communicatie
• cross-functionele communicatie

Hoe reageren agenten en managers op training?

Met een groot personeelsverloop worden nieuwe agenten niet meer door hun collega's opgeleid. Deze traditie van overdracht, voornamelijk mondeling, behoort tot het verleden.

Vandaag, bijles en begeleiding zou kunnen helpen om deze overdrachtsdynamiek, die essentieel is voor cohesie, te herstellen. We kunnen zelfs overwegen om omgekeerde begeleiding Nieuwe agenten trainen hun voorgangers.

Het toenemende technische karakter van banen, vooral in het lokale ambtenarenapparaat, betekent dat we de vaardigheden van ons personeel moeten versterken. opleiding in digitale ontwikkelingen. De situatie varieert tussen organisaties die voorop lopen, al gewend zijn aan digitale technologie of zelfs AI, en organisaties die achterblijven. Er is bijvoorbeeld een verschil tussen de overheidsdienst van de staat en de regionale overheidsdienst. Ook is er een kloof ontstaan tussen grote steden en kleine steden.

Het goede nieuws is echter dat al onze medewerkers blij zijn met de aangeboden training.

Vandaag krijgt iedereen een opleiding: van categorie C naar categorie A

In het ideale geval heb je een proactief beleid met een echt managementopleidingsplan. Dit is meestal het geval in grote organisaties met een uitgebreide HR-afdeling of zelfs een opleidingsafdeling.

Buiten dit kader, en wanneer het verzoek om training het initiatief is van een medewerker, zou de manager een beter kader moeten bieden en zelfs de essentiële trainingen moeten identificeren. Als het ware, de manager om opleidingsprioriteiten voor de werknemer te bepalenHet is aan de werknemer om binnen deze grenzen zijn of haar opleiding te kiezen.

Het ideale ritme? Minstens één keer per jaar trainen.

Verder wachten de agenten op een diversificatie van trainingsmethoden.

Speciaal :

• opleiding op de werkvloer
• serieuze spelletjes

Het is dus niet langer een kwestie van een x aantal trainingsdagen, 7 uur per dag achter een tafel zitten. Agenten willen een actieve rol spelen in de training. Ze zijn ook op zoek naar iets leukers.

Tot slot zou ik willen zeggen dat de bestuurlijke transformatie en de opleidingsinspanningen het ambtenarenapparaat in staat moeten stellen om de nieuwe uitdagingen aan te gaan: ecologie, kunstmatige intelligentie, veiligheid van informatiebeveiliging en het aantrekken van 'digitale' profielen buiten het Ministerie van Defensie.