La carrera por la competitividad y el rendimiento lleva a las empresas a trabajar cada vez más por proyectos. El carácter transversal de estos proyectos y la polivalencia de sus competencias son bazas innegables, pero no siempre responden a los imperativos de trabajar "al mismo tiempo". ¿Cómo deben plantearse las empresas la gestión multiproyecto?
Su empresa tiene una mina de oro esperando a ser explotada: el duro trabajo de sus equipos. Pero estás perdiendo oportunidades, porque llevas a cabo proyectos uno detrás de otro, a pesar de que existen métodos y herramientas sencillos para gestionar un gran número de proyectos en paralelo.
Todo un reto estratégico para las empresas, la gestión multiproyecto resuelve los problemas de sobrecarga de trabajo y cumplimiento de fechas clave, respetando las operaciones en curso. El experto en gestión de proyectos Michel Carrière nos habla de tres áreas clave de desarrollo si quiere dominar la gestión multiproyecto dentro de un equipo que tiene que llevar a cabo actividades operativas al mismo tiempo.
Dar prioridad a los proyectos de mayor valor añadido
Gestionar un proyectoSe trata de responder a una necesidad, a un cliente o a un servicio. En el caso de una empresa ficticia que llamaremos Koodeta, tenemos que responder a los proyectos de nuestros numerosos clientes al mismo tiempo que a las demandas de nuestros departamentos internos. Para responder lo mejor posible a estos pedidos, hemos optado por una estructura jerárquica.. A principios de cada mes, priorizamos nuestros proyectos según dos criterios: los más rentables y aquellos para los que disponemos de recursos.
Priorización de proyectos
Entremos en más detalles. Cada proyecto se evalúa en función de varios criterios. El primer criterio identifica los proyectos obligatorios, reglamentarios o ultra prioritarios. El segundo evalúa la rentabilidad financiera del proyecto. Los demás evalúan la adecuación del proyecto a la estrategia de desarrollo de la empresa y la probabilidad de éxito del proyecto. Los criterios dependen de usted. He aquí algunos de ellos:
- ¿Cómo contribuirá el proyecto al futuro de Koodeta?
- (complejidad, incertidumbre...)
- ¿cuáles son los riesgos para la empresa?
- ¿cuál es la probabilidad de éxito del proyecto?
En Koodeta, los hemos elegido:
- ¿Disponemos de los recursos humanos y materiales necesarios para llevar a cabo el proyecto?
- ¿En qué medida escasean en el mercado los recursos necesarios para el proyecto?
- ¿Cuál es el coste para Koodeta del uso de los resultados del proyecto?
- ¿Cuál es la tasa de aumento del rendimiento de Koodeta? (Para proyectos internos)
- ¿Cuántos clientes o cuotas de mercado puede ganar el proyecto?
De este modo, los proyectos se evalúan en función de las expectativas de la empresa.
Una vez evaluados todos los proyectos, ordenamos la lista colocando los proyectos prioritarios en primer lugar, seguidos de los proyectos mejor valorados en orden descendente de interés.
Seguimiento de los recursos clave
El segundo punto consiste en recoger las previsiones de consumo de recursos del mes para cada proyecto: financieros, oficina de diseño, etc. Sólo controlamos los tipos de recursos que están "bajo estrés". En Koodeta, se trata de los arquitectos de la oficina de diseño. Esta información se incluye en nuestra lista de proyectos.
Lanzar los proyectos adecuados en el momento oportuno
A principios de cada mes, bajamos por la lista, empezando por los proyectos prioritarios. Autorizamos un lanzamiento a condición de que tengamos capacidad para llevar a cabo todos los recursos clave supervisados. Y después de cada autorización, la disponibilidad de estos recursos se actualiza con las cantidades que acaban de comprometerse. Repetimos este proceso mientras dispongamos de cantidades suficientes de todos los recursos clave supervisados.
Este proceso garantiza que los proyectos que lanzamos son los más prioritarios y los más interesantes.. Y como no superamos nuestra capacidad, aumentamos la probabilidad de cumplir nuestros compromisos y satisfacer a nuestros clientes.
¿Y los proyectos no lanzados este mes? Están en la lista para el mes siguiente. Como somos totalmente transparentes sobre nuestro proceso de gestión, nuestros clientes conocen y comprenden las razones de nuestras decisiones.
Optimizar el uso de los recursos
Esto plantea otro problema para la gestión multiproyecto: todos los miembros de nuestro equipo producen entregables del proyecto al mismo tiempo que trabajan en las tareas cotidianas de su departamento.
La herramienta elegida (servidor MSProject, Oracle e Business suite, Orchestra, etc.) necesita necesariamente planes de carga de trabajo detallados y actualizados. Para ello, la conectamos a las agendas de los miembros del equipo para recuperar información sobre la asistencia. Y para no perdernos en la gestión detallada, hemos elegido el trimestre como base de cálculo de las horas de trabajo del personal. Hemos integrado en la herramienta las actividades BAU (Business As Usual) y las tareas de los proyectos en curso. Les dejo que imaginen el coste y el tiempo que supone crear esta herramienta y formar al equipo.
En consecuencia, hemos abandonado esta idea por dos razones:
- la ejecución requiere un alto nivel de detalle en la planificación del proyecto
- La actualización de los datos en la herramienta generaba una carga de trabajo desproporcionada para nuestros recursos humanos.
Este intento puso de relieve dos puntos importantes:
- nuestra empresa no está preparada para este nivel de organización;
- el tamaño del equipo no requiere la implantación de una herramienta de seguimiento y control de actividades tan detallada.
Sobre todo un problema de disponibilidad
Así que tuvimos que analizar los escollos de nuestro intento. Esto nos llevó a considerar las necesidades y capacidades reales de Koodeta. Por eso hemos optado por una solución menos tecnológica y menos precisa, pero quizá más adecuada a las necesidades de nuestro departamento ETI (empresa de tamaño intermedio).
Nos pareció más lógico no penalizar las tareas recurrentes de la empresa, por lo que pedimos a cada empleado su estimación del tiempo dedicado por semana a actividades recurrentes. A continuación, dedujimos la cantidad de trabajo disponible por semana para los proyectos: 20%, 40%, 60%, etc. Utilizamos este ratio como moderador de la capacidad de realización mensual de los recursos del proyecto en el cuadro de priorización.
Esto nos permitió prever planes de carga de trabajo más realistas, aunque macroscópicos. Al mismo tiempo, nos hizo conscientes de las competencias más demandadas. Así se contrató a un ingeniero para reforzar la oficina de diseño.
En cuanto a la herramienta de planificación multiproyecto. Es posible que nos planteemos implantarla de nuevo. Dependerá de nuestro crecimiento. Pero inicialmente, dado el tamaño de nuestra empresa, este enfoque macroscópico responde a nuestras necesidades organizativas.
Acelerar los plazos de entrega
Nuestro sistema de gestión multiproyecto funciona desde hace un año. Se está dando prioridad a un nuevo tipo de proyecto. La necesidad está claramente expresada y disponemos de todos los recursos y competencias necesarios para llevarlo a cabo. El problema es que se trata de un gran proyecto y nos resistimos a lanzarlo tal cual porque los jefes de equipo carecen de visibilidad sobre la disponibilidad de personal y recursos materiales más allá de tres meses.
Tenemos dos opciones. El primero es respetuoso con otros proyectos: el proyecto se sitúa en el tubería (en el proceso). Se espera que los proyectos en curso no tropiecen con ningún problema y que ninguna emergencia ralentice el trabajo de los equipos para que puedan concluirse rápidamente.
La segunda opción es forzar la suerte: se pone el proyecto en la cima del montón. En este caso, detenemos todos los proyectos en curso y dejamos de responder a las solicitudes operativas. Concentramos nuestro trabajo en este proyecto.
Cualquiera de las dos soluciones tiene ventajas e inconvenientes, ya que repercute negativamente en el resto de tareas y proyectos en curso.
Como no todo el mundo estaba de acuerdo con esta idea, se nos ocurrió una tercera solución, más equilibrada.
Secuenciación, la clave del éxito
En primer lugar, dividimos el proyecto en fases más pequeñas en cuanto a la cantidad de trabajo invertido y la duración. A continuación, utilizando nuestra herramienta de priorización, hemos modificado nuestra organización para poder lanzar fases en lugar de proyectos. Como los bloques de entregables y tareas lanzados son más pequeños, nos resulta más fácil llevar a cabo más proyectos en paralelo, intercalados con actividades operativas.
Y esta última técnica nos permitió identificar los entregables que eran similares entre varios proyectos y llevarlos a cabo de forma única.
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En conclusión, la gestión multiproyecto es un conjunto de métodos de gestión fáciles de aplicar que nos facilitan el cumplimiento de los compromisos de entrega de un gran número de proyectos, manteniendo al mismo tiempo las actividades operativas y creando un entorno de trabajo sano y tranquilo. Estos métodos se adaptan al contexto empresarial: se basan en herramientas tecnológicas para grandes empresas, pero pueden aplicarse con una hoja de cálculo o una pantalla visual como un rotafolio para contextos más sencillos.
