A menudo incomprendido o incluso poco conocido, Lean es, sin embargo, un método con muchas ventajas para la organización empresarial. Entre la necesidad de agilidad y la necesidad de optimización, lean parece ser la solución que mejor concilia estos dos objetivos de mejora. Para ORSYS, Hugo Maisonnial hace un balance del lean como palanca de mejora continua.
Ser delgado es ser “esbelto”
Iniciado por Toyota en la década de 1950, el objetivo lean es identificación y eliminación de residuos. En otras palabras, implica eliminar o transformar todas las actividades, todo el tiempo que dedicamos a hacer algo, todos los recursos (materiales y humanos) que utilizamos, y quien no lo ha hecho sin valor añadido para el cliente, empresa o empleados.
Al término "lean", asociado demasiado a menudo a actividades "desengrasantes" (debido a una traducción arriesgada: slim/lean), preferimos el de "esbelto", es decir: hacerlo “mejor” con los mismos recursos, poniendo a las personas en el centro del proceso.
Pensado a largo plazo, lean presenta ventajas reales para todas las actividades de la empresa. Establece un enfoque sostenible, promueve una organización estable y colectiva y lucha contra el despilfarro. También facilita la digitalización, por ejemplo, impulsando naturalmente la desmaterialización.
Lean no es sólo para la industria
Históricamente, Lean se implementó ampliamente por primera vez en diferentes industrias (automóvil, aeronáutica, farmacéutica, etc.). Hoy, todos los sectores de actividad es probable que se apoye en esta metodología (servicios públicos, empresas de servicios, sector bancario, etc.).
En todos los oficios y en todas nuestras actividades conseguimos un secuencia de tareas permitiendo llevar el producto, servicio o información al estado deseado por el cliente: hablamos de “proceso”. Cada una de estas etapas sucesivas aporta valor añadido pero también puede ser un desperdicio. En esta etapa surgen vías de mejora. Sin embargo, es esta noción de optimización la que favorece el lean.
Claramente, lean no tiene en cuenta un área de actividad sino un proceso. Por tanto, es aplicable en todas partes, en todo momento, siempre que comprenda los problemas y domine las herramientas.
Lean como cultura de mejora continua
Lean es ante todo una cultura identificada principalmente a través de comportamientos que a su vez surgen del uso de herramientas. Está basado en cuatro pilares : trabajo en equipo, comunicación, uso eficiente de los recursos y eliminación de desperdicios.
Por lo tanto, para una implementación exitosa, es esencial:
– definir la política de implementación de mejora continua a nivel de empresa y comunicar una visión clara (por ejemplo: mejorar la calidad/reducir los plazos);
– alinear toda la organización hacia un objetivo común o, en otras palabras,involucrar a la mayor cantidad de personas posible ; – desarrollar una mentalidad de mejora continua. En la práctica, esto es Cuestionar procesos y no personas..
Apoyar el cambio para sostener el enfoque lean
El lanzamiento de un enfoque lean en la empresa puede encontrar obstáculos, especialmente durante los proyectos de transformación. De manera bastante “clásica”, encontramos la Dificultades encontradas en la gestión del cambio:
– sin visión corporativa = estamos confundidos;
– sin saber hacer = estamos en ansiedad;
– sin motivación = estamos en un cambio lento;
– sin recursos = estamos frustrados;
– sin planes de acción = comienzos en falso.
Por tanto, es necesaria una vigilancia en todas las etapas del proyecto y, en particular, después de las fases de despliegue. Para mantener el enfoque lean, será necesario Asegurar que la mejora continua esté completamente anclada en la cultura de la empresa..
Las herramientas son buenas. La cultura es mejor.
La “caja de herramientas” esbelta es rico y variado. En particular, encontramos herramientas:
– los llamados “fundamentos” (5S, Gestión Visual, estandarización, etc.);
– mapeo de procesos (SIPOC, diagrama de carriles, VSM, etc.);
– dirigido a la resolución de problemas (Ishikawa, 5 Why, QRQC, etc.);
– “Justo a tiempo” (Kanban, Takt Time, flujo push/pull, etc.);
– estratégicos, como “Hoshin Kanri” para desplegar la visión corporativa.
A menudo escuchamos que lean se basa en "sentido práctico". Es verdad pero… Basado en nuestras experiencias (joven graduado o persona con mucha experiencia) o nuestra cultura (Americanos, coreanos, franceses, etc.), puede que no todos tengamos el mismo “sentido práctico”.
Más allá de las herramientas, lean es sobre todo un estado de ánimo.El de ver los problemas como oportunidades para mejorar.
