Director de ventas: ¿cómo se dirige un equipo?

Ahora estás al frente de un equipo de ventas que tendrás que dirigir y guiar hacia el éxito. Cómo gestionar y apoyar a tu equipo ? ¿En qué habilidades clave debe centrarse primero un director de ventas? ? El experto en gestión Philippe Baschoux explica las 10 mejores prácticas para dirigir un equipo de ventas.

1. Confíe en sus equipos

El primer consejo para los jefes de ventas es que eviten transmitir su estrés o presión a sus compañeros, ya que esto no les ayudará. Así que aprenda a gestionar su estrés sin dejar que se refleje en ellos. Ayudarles a alcanzar sus objetivos significa ejercer "presión" en determinados momentos. Por otra parte, estresarles innecesariamente no les hará más eficaces, sino todo lo contrario... ¡De ti depende poner el cursor en el lugar adecuado!

La confianza no se decreta, hay que adquirirla. Cuando se accede a un puesto de gestión de ventas, lo primero que hay que hacer es ver individualmente a cada uno de los compañeros para tomar el pulso al equipo. Escúchales, hágales preguntas. Por ejemplo: "¿En qué puedo ayudarle?" o "¿Qué quiere de mí?

Ten cuidado de no caer en la trampa de aceptar hacer el trabajo por ellos. Póngales en situación: pídales que hagan propuestas constructivas. En resumen, muestra humildad y serás recompensado.

Hay que domar a un equipo. Con el tiempo, observarán tu comportamiento y, en particular, tu capacidad para defender a tus colegas de ataques externos. Pida a sus directivos que eviten presionar a un vendedor que no alcance sus objetivos. Afronta esta situación con un coaching individual que les ayude a salir de su zona de confort y a superar sus creencias limitantes.

Crear confianza también significa saber dar confianza a la gente. comentarios positivos. El feedback no debe reservarse para las hazañas, sino que debe darse con regularidad. Además, lo que es fácil para ti puede resultar excesivamente difícil para algunas personas.

Por ejemplo, puedes decir: "Bien hecho, sé lo duro que ha sido para ti y cómo has tenido que esforzarte al máximo, estoy orgulloso de ti".

2. Herramientas de autogestión

En lugar de dedicar tiempo a seguir paso a paso a cada miembro de su plantilla (en detrimento de las tareas que le asigne su dirección), proporcióneles herramientas de autopilotaje sencillas, pragmáticas y operativas. Estas herramientas les ayudarán a encontrar su camino hacia el éxito.

Sus empleados ganarán en autonomía y desarrollarán la confianza en sí mismos.

El hito, la herramienta básica

Le hito describe las 8 a 12 etapas clave de su ciclo de ventas.

• La primera etapa es la fase de "interés observado", cuando el cliente potencial o potencial podría utilizar los servicios que se ofrecen, pero aún no ha identificado una necesidad.
• La segunda etapa es la fase de evaluación de las necesidades. Hay que recopilar mucha información y, una vez hecho esto, se puede "prever" la realización del proyecto.
• Algunas de las otras etapas pueden implicar demostrar que el concepto funciona en la práctica, o entregar una maqueta, etc. Son costosas en términos de recursos y sólo se llevarán a cabo si el cliente está realmente dispuesto a firmar las condiciones de precios que usted desea.
• A esta fase le sigue la negociación, que en al menos el 70 % de los casos debería desembocar en la firma de un contrato.
• Etapa final: la fase de entrega, es decir, la fase de instalación, entrega y supervisión.

En medio, cada etapa consta de "entregables", es decir, información que hay que reunir para pasar a la siguiente fase. Estos entregables son comparables a la lista de comprobación que revisa el piloto de un avión antes de despegar.

Sus empleados podrán alimentar sus plan de acción de ventas decidiendo qué medidas tomar para obtener esta importante información.

3. Gobernar con instrumentos frente a gobernar "a la vista

Siguiendo con el punto anterior, es importante tener una visión objetiva y basada en hechos de cómo progresa la empresa.

El hito es el primer paso en la construcción de un enfoque estructurado y metódico de las ventas.

Una segunda herramienta puede ayudar a los vendedores a ganar tranquilidad: el índices de probabilidad o índices de calidad. Del mismo modo que medimos la calidad o robustez de un edificio, un avión o un programa informático, podemos medir la calidad de un negocio. Y cuanto más elevados sean los importes y más largos los ciclos de venta, más indispensable será esta herramienta. Toda operación importante en términos de ventas (volumen de negocios) o de importancia estratégica debe someterse, desde el inicio del ciclo, a una medición de su calidad, que por supuesto evolucionará con el tiempo.

¿El objetivo? Identificar un una quincena de criterios idénticos para todos los casos y medir así su probabilidad de éxito.

Por ejemplo: ¿utiliza ya el cliente los productos que se ofrecen? ¿Tiene un patrocinador? Cada criterio, en función de la respuesta dada, recibe una puntuación. La suma de las puntuaciones, junto con la puntuación total máxima, da un porcentaje de probabilidad. Esta puntuación debe variar con el tiempo, en función de las acciones emprendidas por el comercial y sus responsables.

Esta herramienta para medir la probabilidad de un acuerdo de venta también ayuda a su personal de ventas a autogestionarse.

Aplicándolo a su territorio, puede hacerse una idea bastante precisa, en un momento dado, del volumen de negocio que puede generar en un periodo determinado.

4. Individualice su gestión

Todos los individuos no funcionan de la misma manera y las palancas de la motivación son específicas. Gestionarlos como a ti te gustaría que te gestionaran provocará frustración y generará comportamientos inadecuados.

Dedique tiempo a su personal, individualmente y en grupos, para descubrir estas palancas y utilizarlas para motivar al equipo. Conózcalos tanto profesional como personalmente.

zu den Geschäften. Por ejemplo: ¿cómo les gustaría ser dirigidos? Los criterios que hay que tener en cuenta son: el nivel de compromiso, el lugar que ocupa cada miembro del equipo, la relación con los demás, el deseo de desarrollo y la moral. Una serie de herramientas pueden ser muy útiles, como el Proceso Com.

Dirigir a todos de la misma manera no une a un equipo, sino todo lo contrario. Así que individualice su gestión.

5. Convertirse en el federador en lugar de en el experto

La legitimidad de un jefe de ventas se deriva de su capacidad para federarse Lo que cuenta no es la capacidad de vender mejor que los vendedores.

Cree un equipo formado por elementos individuales, cada uno con sus propios puntos fuertes y débiles. Identifique y desarrolle los talentos individuales para poder aprovecharlos. Es raro que un vendedor sea "bueno" en todos los aspectos del ciclo de ventas.

Crear un "esprit de corps".

6. Anime al equipo a buscar el "dolor" del cliente y, sobre todo, a valorarlo.

Perder dinero, cuota de mercado o negocio repetido... Cuando la situación que vive el cliente se vuelve intolerable, es necesario introducir cambios. Por ejemplo: cambio de proveedor, automatización, externalización, utilización de soluciones de mercado.

Las empresas suelen esperar a enfrentarse a una situación que entraña riesgos psicosociales antes de organizar una formación para prevenirlos. Las posibles consecuencias jurídicas y financieras son muy importantes.

Así que anime a sus vendedores a buscar el "dolor" actual del cliente. Y, sobre todo, las consecuencias de este "dolor" para la empresa. Por supuesto, esto no es tan importante si lo dice un "VITO" (alto cargo muy importante) como si lo dice un jefe de línea que no tiene poder de decisión.

Contrariamente a la creencia popular, la insatisfacción de un cliente con un proveedor rival no basta para hacerle "cambiar de bando". ¿Qué está en juego estratégicamente para la empresa? ¿Cuál es el coste generado por esta insatisfacción? Sin estas respuestas, es difícil, incluso ilusorio, hacer una propuesta.

7. Deje que acudan solos a las citas

Evite ir a las reuniones con su personal de ventas. Si tiene que acompañarles, prepare el papel de cada persona. ¿Quién intervendrá? ¿En qué momento? ¿Sobre qué tema?

El vendedor no debe sentirse observado ni juzgado. El cliente no debe sentir que no confía en él.

En cuanto a ir a negociar con el vendedor, es un ejercicio peligroso. En tu presencia, el vendedor no podrá decirle al cliente que debe consultar a sus superiores. Es muy probable que le pillen y haga más concesiones de las esperadas.

8. Menos charla técnica, más psicología

En el clima económico actual, las ventas B2B ya no consisten en "iluminar" a sus clientes con demostraciones técnicas y comerciales.

Por eso es lamentable que muchos vendedores sean, sobre todo, muy buenos expertos técnicos. Es grande la tentación de hablar con orgullo y entusiasmo de lo que venden. Aunque esto puede despertar la envidia de los contactos técnicos, nunca ganará el apoyo de los responsables de la toma de decisiones económicas. El resultado es que los vendedores trabajan en un proyecto, invierten incontables horas y energía sólo para acabar recibiendo el veto del responsable de la toma de decisiones económicas, que muy raramente es el comprador.

Por eso es vital formar a sus comerciales para que escuchen y comprendan las necesidades psicológicas de sus interlocutores. Anímeles a desarrollar su cultura general y su conocimiento de los mercados en los que operan sus clientes.

No espere que su personal de ventas vuelva de sus primeras reuniones con un contrato. En su lugar, pídales recopilación de información. Así recopilada, esta información dará lugar a una propuesta que genere valor añadido para el cliente.

9. Desarrollar planes de comisiones incentivadas

El plan de comisiones es el vehículo para aplicar la estrategia de ventas de su empresa. Las distintas partidas que lo componen deben reflejar esta realidad. Explore estas vías en función de su área de actividad, la estacionalidad (o no) de sus ventas, la duración media de los ciclos de venta, la promoción de determinados productos recién lanzados, la conquista de nuevos territorios, el apoyo mutuo dentro de su equipo, etc.

Es importante evitar los efectos renta. Se trata de ventas recurrentes que aumentan casi mecánicamente con el crecimiento de los clientes y que se generan sin una fuerte implicación por parte del comercial.

Desarrolle planes de comisiones incentivadas que respalden su estrategia de ventas.

Hay otro punto que hay que vigilar: asegurarse de que el personal de ventas no "refrigere", es decir, retrase la firma de un acuerdo cuando ya se ha alcanzado su objetivo, sólo para "lanzarlo" al trimestre o ejercicio siguiente.

Para evitar este efecto perverso y animar a sus vendedores a superarse, establezca comisiones que no sean lineales, sino exponenciales.

10. Darse a conocer (de nuevo) como socio

El poder ha cambiado. En el pasado, se basaba en el equilibrio de poder entre cliente y vendedor, o en el precio. Hoy reside en el conocimiento, la información y la comprensión del cliente como empresa: su estrategia, sus dificultades, el contexto del mercado. Y como persona: su desarrollo profesional, sus motivaciones, sus necesidades psicológicas, etc.

Si antes la principal búsqueda de los vendedores eran las necesidades, ahora se ha convertido en la información.

Esta información, una vez obtenida, analizada, recopilada y validada, constituirá la base de la propuesta de valor que envíe a su cliente. Ellos la aceptarán, convencidos de que sirve a la dirección estratégica de su empresa.

Anticipar el cambio, obtener reconocimiento como socio digno de consideración se deriva de la grupos de presión. El lobby se dirige principalmente a las VITO, porque son ellas las que toman las decisiones. Es responsabilidad de la dirección general o comercial de su empresa.

El personal de ventas, por su parte, aplicará principios de influencia con sus contactos operativos. Se apreciarán, buscarán un "coach" o "champion" interno al que puedan "activar" cuando llegue el momento de obtener información vital para su negocio. Información que este coach no debe, ni siquiera está autorizado, a comunicarles.

Tenga en cuenta que no se trata de prácticas inmorales, sino de crear una relación interpersonal sólida basada en el descubrimiento de motivaciones "sanas".

Hay muchas formas de unirse a redes "abiertas" conocidas por todos, en las que se puede conocer a otros VITO en un entorno no profesional, para entablar amistades y relaciones en las que hay algo para todos.

En última instancia, la gestión de un equipo de ventas requiere una amplia gama de habilidades. Escucha activa, asertividad, Process Com®... La mayoría de ellas pueden adquirirse mediante formación o coaching. ¿La primera condición? Una perfecta confianza en uno mismo. Ser jefe de ventas es un trabajo apasionante, gratificante y exigente. Requiere un compromiso total por tu parte, una gran empatía y los conocimientos necesarios para facilitar el espíritu de equipo. Al final, podrás concentrarte en lo más importante: desarrollar el margen operativo y la rentabilidad de la empresa.