Gestión: ¿puede devolver el atractivo a la función pública?

[Entrevista]

La función pública adolece de falta de atractivo. Además de las dificultades de contratación, lucha por fidelizar. “Muchos directivos se van”, subraya incluso Caroline Brethenoux, formadora de gestión de los tres servicios públicos. Para ella, restaurar el atractivo del sector público requiere una necesaria transformación gerencial. ¿Pero por dónde empezar? ¿Cuáles son las expectativas de los agentes y gerentes? ¿Qué herramientas y métodos pueden ayudar a reactivar la participación de los agentes? Aquí está su iluminación.

¿Cuáles son las razones de esta falta de atractivo de la función pública? ¿La gestión contribuye a esto?

Uno de cada dos jóvenes nunca ha trabajado en el servicio público y no se lo plantea. Entre ellos, 20 % tienen mala imagen. Son cifras sorprendentes, transmitidas por el Consejo de Orientación de la Política de Recursos Humanos el año pasado. Por lo tanto sentimos una Cambiando las expectativas de los funcionarios públicos, particularmente los más jóvenes.. Puede haber quejas contra la dirección. Pero las razones de este desencanto son variadas, como la variedad de empleos en el servicio público.

Primero el lógica de competencia permitir el acceso al estatuto de funcionario y, por tanto, a un empleo garantizado de por vida, ya no tiene éxito.

De hecho, muchas contrataciones se realizan para puestos de director de misión o director de proyecto. Pero este personal ya no se presenta a las oposiciones: se marcha al final de su contrato.

Además, se produce una especie de efecto perverso. Para evolucionar, a menudo hay que aceptar la movilidad geográfica. Por lo tanto, si no hay un puesto vacante en su comunidad, los funcionarios públicos no se presentan a los concursos para ascender de rango. En este caso, permanecer en la función pública rima con bajar de categoría.

Las dificultades de contratación o las salidas prematuras también pueden explicarse por la dificultad de determinadas profesiones. Por no hablar de la espinosa cuestión de los bajos salarios, acentuado aún más por el trabajo a tiempo parcial.

En general, debemos hacer lo mismo con menos recursos. O incluso hacer más, es decir ser más reactivo porque los administrados son más exigentes que antes. Está en sintonía con los tiempos...

¿Cuáles son las palancas de acción para restaurar el atractivo? ¿Cuál es el papel de la gestión?

tendremos que Dar significado a las nociones de servicio público e interés general. que son valores fuertes. Con el marca empleadora, el sector público puede mostrar cómo todos contribuyen y enviar el mensaje contundente: “todas las profesiones son importantes”. Pero la marca empleadora sólo puede recuperar significado si repensamos la política de recursos humanos y actuamos en consecuencia. calidad de vida en el trabajo.

Exactamente, ¿cuáles son las particularidades de la gestión en el sector público?

En primer lugar, está el empleo permanente, que tiene un fuerte impacto en la cultura de gestión en el servicio público.

Luego, lentitud. El sector público es menos ágil.

Y sobre todo, el resistencia al cambio es más importante que en el sector privado. Es un choque cultural. Concretamente, imaginemos al jardinero al que le pidieron durante 20 años que cortara el césped. A partir de ahora se le indica que deje la hierba alta (ecología, biodiversidad, etc.). Mismo escenario en el comedor escolar con la introducción de un menú vegetariano por semana... En pocas palabras: Los agentes necesitan apoyo ante las transformaciones en sus profesiones., a menudo vinculados a transformaciones en la sociedad. Esto debe ocurrir lo más cerca posible del campo con el director del equipo. Pero es posible que él mismo también necesite apoyo.

Frente a estas particularidades, la transformación de la gestión sólo puede pasar por un enfoque de mejora continua. Este es también el impulso dado por el Estado con el programa “Servicio Público +”. Este programa es el resultado de la importante consulta realizada en el verano de 2023 con los agentes de la función pública. Más de 110.253 agentes aprovecharon esta oportunidad para expresarse (1 de cada 3 pertenecía a la categoría B). Uno de los 6 compromisos de este programa es “evolucionar las prácticas de gestión para construir una relación de confianza, responsabilidad y devolver el significado a las misiones de los agentes. »

Del lado de los agentes, ¿cuál es la principal expectativa de la gerencia?

En general, los agentes quieren trabajar más en modo proyecto. Aspiran al teletrabajo. También esperan un esfuerzo de comunicación por parte de los directivos. En particular, se trata de dar visibilidad a los proyectos realizados por equipos, destacando los éxitos de un departamento o incluso los éxitos individuales. En otras palabras: los gerentes deben dar marcas de reconocimiento y sobre todo darlo a conocer ampliamente.

Finalmente, se enfrentan a una dificultad adicional: la puestos directivos vacantes. Por ejemplo, en un consejo departamental, a veces tenemos de 7 a 9 meses de vacantes para puestos gerenciales A y A+. Esto es muy común en puestos de finanzas públicas. La gente va y viene bastante rápido. No es motivador para los equipos.

Y por el lado de la gestión, ¿cuáles son las preocupaciones?

Una de las principales preocupaciones de los directivos es la presentación de informes. Cómo controlar el trabajo de los empleados, cuando ellos o ellos mismos están teletrabajo ¿Dos o tres días a la semana? ¿Cómo podemos evitar que los equipos se sientan “estafados”? Posiblemente, ¿cómo sancionar?

De hecho, la cuantificación y el seguimiento no formaban parte de la cultura del sector público. Hoy debemos racionalizar. En resumen: lo importante antes era hacer un buen trabajo. Lo importante ahora es hacerlo a tiempo, aunque sea con urgencia. Por lo tanto, resulta imperativo que el gerente sepa establecer prioridades. En este nuevo contexto, las reuniones también deben ser más breves. Buscamos eficiencia. Por ejemplo: preferimos un acta de decisiones, un documento resumido, en lugar de un informe exhaustivo de 15 páginas.

Segundo problema: ¿Cómo apoyar a los recién llegados? Los nuevos agentes a menudo no se benefician del teletrabajo durante los primeros 6 meses. El gerente está presente dos días a la semana y el resto del departamento está casi vacío los lunes, miércoles y viernes.

Tercer problema: adoptar la postura del gerente. Si a veces se les reprocha su falta de valentía en la gestión, sobre todo su falta de formación. No es fácil pasar de colega a jefe.

¿Cuáles son las herramientas, métodos y mejores prácticas para transformar la gestión?

Para avanzar hacia un cambio sostenible y operativo en las prácticas, los gerentes deben, en primer lugar, pasar de una lógica de medios a una lógica de resultados. Para ello deberán:

• implementar herramientas de gestión y evaluación más eficientes;
• desarrollar la gestión visual;
• aculturarse a los datos (calidad de los datos, medios/resultados, expectativas/impactos).

Entonces ganarán gestionar de un modo más horizontal, favoreciendo el modo proyecto. También tendrán que adaptar su gestión al modo híbrido. Para ello será imprescindible hacerse cargo de la herramientas de trabajo colaborativo. A este nivel, Teams es unánime. Así como Trello para la gestión de proyectos. No existen restricciones en la elección de herramientas, pero por lo tanto no hay mucha armonización. La proliferación de herramientas puede plantear problemas a los agentes veteranos. De ahí la necesidad de formación.

Otra vía es avanzar hacia la gestión cooperativa. Esto implica en particular:

• revisando lo esencial (reunión, gestión de conflictos, comunicación, delegación, etc.)
• una relación “micro” más individualizada
• el uso de métodos de inteligencia colectiva
• intercambios entre pares (codesarrollo)
• comentario
• entrenamiento
• la inclusión de todas las partes interesadas (pensamiento de diseño, Hackathon)
• gestión benevolente

Finalmente, la propia institución o los distintos niveles jerárquicos deben restaurar la legitimidad de los administradores locales. Esto significa, en primer lugar, apoyarles mejor, porque a veces reciben mandatos contradictorios. Esto también implica una mejor formación para que puedan afirmarse en su posición de directivos.

Varias prioridades de formación para los directivos de categoría B:

• herramientas de seguimiento y planificación
• Postura directiva y autoafirmación (asertividad).
• comunicación interpersonal
• comunicación multifuncional

¿Cómo reciben la formación los agentes y directivos?

Ante una importante rotación, los nuevos agentes ya no reciben formación sobre el terreno por parte de sus colegas. Esta tradición de transmisión, esencialmente oral, ha perdurado.

Hoy, tutoría y tutoría podría permitir redescubrir esta dinámica de transmisión, esencial para la cohesión. Incluso podríamos considerar el uso tutoría inversa : los nuevos agentes entrenan a sus mayores.

La tecnificación de las profesiones, especialmente en la función pública territorial, requiere fortalecer la formación en desarrollos digitales. La situación contrasta entre las organizaciones que están a la vanguardia, ya aculturadas a lo digital, o incluso a la IA, y las que se han quedado atrás. Se observa así una diferencia entre la función pública estatal y la territorial. Asimismo, se ha abierto una brecha entre las grandes metrópolis y las pequeñas ciudades.

Pero la buena noticia es que todos los agentes agradecen la oferta de formación.

Hoy todo el mundo se entrena: de la categoría C a la categoría A

Lo ideal es tener una política proactiva con un plan real de formación gerencial. Este suele ser el caso en grandes estructuras que cuentan con un amplio departamento de recursos humanos o incluso un departamento de formación.

Fuera de este marco, y cuando la solicitud de formación es una iniciativa del agente, el directivo debería encuadrar mejor, o incluso identificar, la formación imprescindible. De alguna manera, El gerente define las prioridades de capacitación para el agente., corresponde al agente elegir su formación en este ámbito.

¿El ritmo ideal? Formación al menos una vez al año.

Además, los agentes están a la espera de un diversificación de los métodos de formación..

En particular :

• En el trabajo de formación
• juegos serios

Así, ya no se trata de pasar x días de entrenamiento, 7 horas al día, sentado detrás de una mesa. Los agentes quieren ser “actores” durante la formación. También buscan un aspecto más lúdico.

Pour conclure, je dirais que la transformation managériale et l'effort de formation devraient permettre à la fonction publique d'affronter les nouveaux défis : écologie, intelligence artificielle, sécurisation des SI ou encore attirer des profils « numériques » au-delà du ministère de la defensa.