Gestión: ¿puede devolver el atractivo a la función pública?

[Entrevista]

La función pública adolece de falta de atractivo. Además de las dificultades de contratación, tiene problemas para retener al personal. "Muchos directivos se marchan", señala incluso Caroline Brethenoux, formadora en gestión para las tres administraciones públicas. Para ella, restaurar el atractivo del sector público requiere una necesaria transformación de la gestión. Pero ¿por dónde empezar? ¿Cuáles son las expectativas del personal y los directivos? ¿Qué herramientas y métodos pueden utilizarse para reavivar el compromiso de los empleados? Esto es lo que tiene que decir.

¿Cuáles son las razones de la falta de atractivo del servicio público? ¿Contribuye a ello la gestión?

Uno de cada dos jóvenes nunca ha trabajado en la función pública y no tiene previsto hacerlo. De ellos, 20 % tienen una mala imagen de la función pública. Son cifras preocupantes, de las que se hizo eco el año pasado el Conseil d'orientation des politiques de ressources humaines. Por tanto, podemos intuir una cambios en las expectativas de los funcionarios, en particular de los más jóvenes. Puede haber quejas sobre la gestión. Pero los motivos de esta aversión son variados, reflejo de la variedad de puestos de trabajo en la función pública.

En primer lugar, el lógica de competencia que da acceso a la condición de funcionario y, por tanto, a un puesto de trabajo garantizado de por vida, ya no es popular.

Muchas personas son contratadas para puestos de jefe de misión o director de proyecto. Sin embargo, este personal ya no se presenta a oposiciones: se marcha al final de su contrato.

También existe una especie de efecto perverso. Para progresar, a menudo hay que aceptar la movilidad geográfica. Si no hay vacantes en su municipio, los funcionarios no participan en los concursos para ascender en la carrera. En este caso, permanecer en la función pública significa descender de categoría.

Las dificultades de contratación y los abandonos prematuros también pueden explicarse por la ardua naturaleza de ciertas profesiones. Por no hablar de la espinosa cuestión de bajos salariosEsta situación se ve agravada por el trabajo a tiempo parcial.

En general, tenemos que hacer lo mismo con menos recursos. O incluso hacer más, es decir, ser más receptivos, porque los ciudadanos son más exigentes que nunca. Ahora está en el aire...

¿Cuáles son las palancas de actuación para recuperar el atractivo? ¿Cuál es el papel de la dirección?

tendremos que dar un nuevo significado a los conceptos de servicio público e interés general que son valores fuertes. Con el marca empleadoraEl sector público puede mostrar la contribución de todos y enviar el mensaje de que "todos los trabajos son importantes". Pero la marca de empleador sólo puede tener sentido si se replantea la política de RRHH y se toman medidas para mejorar la forma de trabajar de las personas. calidad de vida en el trabajo.

¿Cuáles son las características específicas de la gestión en el sector público?

En primer lugar, está el empleo vitalicio, que tiene un gran impacto en la cultura de gestión de la función pública.

Luego, lentitud. El sector público es menos ágil.

Y sobre todo, el resistencia al cambio que en el sector privado. Es un choque cultural. En términos prácticos, imaginemos a un jardinero al que durante 20 años se le ha pedido que corte la hierba corta. Ahora le han dicho que deje la hierba alta (ecología, biodiversidad...). Lo mismo ocurre en el comedor escolar, con la introducción de un menú vegetariano semanal... Así que, por decirlo de forma sencilla: los empleados necesitan apoyo cuando cambia su trabajoA menudo están relacionados con cambios en la sociedad. Esto debe hacerse lo más cerca posible del terreno, con el jefe de equipo. Pero ellos mismos también pueden necesitar apoyo.

Ante estas particularidades, la única forma de transformar la gestión es enfoque de mejora continua. De hecho, este es el impulso dado por el Estado con el programa "Fonction publique +". Este programa se deriva de la gran consulta realizada en el verano de 2023 a los funcionarios. Más de 110.253 funcionarios tuvieron la oportunidad de expresar su opinión (1 de cada 3 pertenecía a la categoría B). Uno de los 6 compromisos de este programa es "desarrollar prácticas de gestión para construir una relación de confianza y responsabilidad y devolver el sentido a las tareas de los funcionarios".

¿Qué es lo que más esperan los empleados de la dirección?

En general, los agentes quieren trabajar más en modo proyecto. Aspiran al teletrabajo. También esperan que los directivos hagan un esfuerzo de comunicación. En concreto, se trata de dar visibilidad a los proyectos realizados por los equipos, destacar los éxitos de un departamento e incluso los éxitos individuales. En otras palabras, los directivos deben marcas de reconocimiento y sobre todo darlo a conocer ampliamente.

Por último, se enfrentan a una dificultad adicional: la puestos directivos vacantes. Por ejemplo, en un consejo departamental, a veces tenemos de 7 a 9 meses de vacantes para puestos directivos A y A+. Esto es muy habitual en los puestos de las finanzas públicas. La gente va y viene con bastante rapidez. No es muy motivador para los equipos.

¿Y cuáles son las preocupaciones de los directivos?

Una de las principales preocupaciones de los directivos es la información. Cómo pueden supervisar el trabajo de sus empleados cuando ellos mismos o ellos mismos corren peligro? teletrabajo ¿dos o tres días a la semana? ¿Cómo evitar que los equipos se sientan "volteados"? Si es necesario, ¿cómo castigarlos?

De hecho, la cuantificación y el seguimiento no formaban parte de la cultura del sector público. Hoy tenemos que racionalizar. En pocas palabras: lo importante antes era hacer un buen trabajo. Lo importante ahora es hacerlo a tiempo, o incluso con urgencia. Por eso se está convirtiendo en imperativo que los directivos sepan establecer prioridades. En este nuevo contexto, las reuniones también deben ser más breves. El objetivo es la eficacia. Por ejemplo, se preferirá un acta resumida de las decisiones a un informe exhaustivo de 15 páginas.

Segundo número: ¿Cómo apoyar a los recién llegados? El personal nuevo no suele beneficiarse del teletrabajo durante los primeros 6 meses. El director está presente dos días a la semana y el resto del departamento está prácticamente vacío los lunes, miércoles y viernes.

Tercer número: adoptar la postura del gerente. Aunque a veces se les critica su falta de coraje directivo, les falta sobre todo formación. No es fácil pasar de colega a jefe.

¿Cuáles son las herramientas, métodos y mejores prácticas para transformar la gestión?

Para avanzar hacia un cambio de prácticas sostenible y operativo, los directivos deben, en primer lugar pasar de una lógica de medios a una lógica de resultados. Para ello deberán:

• introducir herramientas de gestión y evaluación más eficaces;
• desarrollo de la gestión visual ;
• Acostumbrarse a los datos (calidad de los datos, medias/resultados, expectativas/impactos).

A continuación, se beneficiarán de gestionar de un modo más horizontal, favoreciendo el modo proyecto. También tendrán que adaptar su gestión al modo híbrido. Para ello, será esencial hacerse cargo de la herramientas de trabajo colaborativo. En este sentido, Teams es la elección unánime. Al igual que Trello para la gestión de proyectos. La elección de las herramientas es libre, pero poco armonizada. La proliferación de herramientas puede plantear problemas al personal con muchos años de servicio. De ahí la necesidad de formación.

Otra opción es avanzar hacia la gestión cooperativa. Esto implica en particular:

• revisar lo esencial (reuniones, gestión de conflictos, comunicación, delegación, etc.)
• una relación "micro" más individual
• el uso de métodos de inteligencia colectiva
• intercambios entre iguales (codesarrollo)
• comentarios
• entrenamiento
• inclusión de todas las partes interesadas (pensamiento de diseño, Hackaton)
• gestión benevolente

Por último, la propia institución o los distintos niveles jerárquicos deben devolver la legitimidad a los gestores locales. En primer lugar, se trata de apoyarles mejor, ya que a veces reciben instrucciones contradictorias. También significa proporcionarles una mejor formación que les permita afirmarse como directivos.

Varias prioridades de formación para los gestores de categoría B :

• herramientas de seguimiento y planificación
• postura directiva y asertividad
• comunicación interpersonal
• comunicación multifuncional

¿Cómo responden los agentes y directivos a la formación?

Con una elevada rotación de personal, los nuevos agentes ya no son formados en el puesto por sus colegas. Esta tradición de transmisión, esencialmente oral, es cosa del pasado.

Hoy, tutoría y tutoría podría contribuir a restablecer esta dinámica de transmisión, esencial para la cohesión. Incluso podríamos considerar la posibilidad de utilizar tutoría inversa Los nuevos agentes forman a sus predecesores.

El carácter cada vez más técnico de los empleos, sobre todo en la función pública local, nos obliga a reforzar las competencias de nuestro personal. formación en desarrollos digitales. La situación varía entre las organizaciones que están a la vanguardia, ya aclimatadas a la tecnología digital o incluso a la IA, y las que están rezagadas. Por ejemplo, existe una diferencia entre la función pública estatal y la función pública regional. Del mismo modo, se ha abierto un abismo entre las grandes ciudades y las pequeñas poblaciones.

La buena noticia, sin embargo, es que todo nuestro personal ha acogido favorablemente la oferta de formación.

Hoy todos reciben formación: de la categoría C a la categoría A

Lo ideal sería disponer de una política proactiva con un auténtico plan de formación de directivos. Este es el caso más frecuente en las grandes organizaciones que cuentan con un amplio departamento de RRHH, o incluso con un departamento de formación.

Fuera de este marco, y cuando la solicitud de formación es iniciativa de un empleado, el manager debe proporcionar un marco mejor, o incluso identificar la formación esencial. Por así decirlo, que el jefe defina las prioridades de formación del empleadoCorresponde al trabajador elegir su formación dentro de este perímetro.

¿El ritmo ideal? Entrenar al menos una vez al año.

Además, los agentes están a la espera de un diversificación de los métodos de formación..

En particular :

• En el trabajo de formación
• juegos serios

Ya no se trata de pasar x días de formación, 7 horas al día, sentado detrás de una mesa. Los agentes quieren participar en el proceso de formación. También buscan más diversión.

Para concluir, diría que la transformación de la gestión y el esfuerzo de formación deberían permitir a la función pública hacer frente a los nuevos retos: ecología, inteligencia artificial, seguridad de la SI y captación de perfiles "digitales" más allá del Ministerio de Defensa.