Trabajar en modo proyecto significa identificar las necesidades y una metodología eficaz, así como definir las funciones pertinentes para llevar el proyecto a buen puerto. Desde los métodos Agile hasta Scrum, todos ellos estructuran los procesos de reflexión y ejecución para lograr una mayor eficacia. Una de las funciones esenciales (aunque poco conocida) de la gestión de proyectos es la del facilitador de sprints. Rémi Edart, experto en gestión del cambio e innovación, nos habla de ello y nos explica por qué es un trabajo para el futuro.
Facilitador de sprints: su papel en la gestión de proyectos
Respondiendo a un enfoque transversal de la organización, el trabajo en "modo proyecto" se organiza en torno a un mismo proyecto, pero coordinando diferentes talentos dentro de la empresa. Y para lograrlo, es vital generar una sinergia de equipo que funcione. Sin embargo, cuando se habla de "talentos diferentes", a veces la comunicación puede ser complicada y el grupo menos eficaz. Aquí es donde entra en juego el facilitador, que es el guardián del éxito del proyecto.
Facilitador Sprint: hacer valer su posición
El papel del facilitador del sprint, también conocido como el facilitador, es facilitar la finalización con éxito del proyecto multiplicando la eficacia de un equipo o de individuos. En pocas palabras, el facilitador es el poder de los números. El facilitador también es responsable de recibir el briefing del cliente y de diseñar talleres que respondan a sus necesidades.
El facilitador del sprint no es un entrenador. Debe ante todo posicionarse como un acompañante en el proceso de producción. Junto con el resto del equipo, construye los procesos y las reflexiones que conducen al entregable, en particular preparando talleres, sprints o reuniones que secuencian el proyecto. Así, mientras que la misión principal del coach es ayudar al equipo a ponerse al día, el objetivo del facilitador es entregar un entregable que le obliga a situarse en el centro del equipo del proyecto, manteniendo al mismo tiempo una visión de conjunto: facilitar talleres con el objetivo de ayudar a los recursos internos a pensar y aportar soluciones por sí mismos. Cree que los que saben son los participantes, y que él debe es crear un espacio en el que puedan elaborar soluciones a sus problemas..
¿Cuáles son los objetivos?
En la relación entre el facilitador y el cliente, el facilitador contribuye a la elección de los socios y de determinados criterios de selección (equipo, método, etc.) sin ser responsable del contenido. El único compromiso del facilitador es con el entregable, no con la calidad.
Es más bien una prerrogativa de los consultores, que están ahí para aconsejar sobre buenas prácticas y una dirección a tomar en lugar de otra. Y no es una posición tan inofensiva como podría parecer porque, en un espíritu de colaboración, el facilitador no tiene ningún vínculo jerárquico con el equipo. La moderación que debe mostrar al no dar todas las respuestas ni implicarse a toda costa (para cumplir el objetivo de entregabilidad) es un factor importante para el éxito del proyecto. De hecho, al dar al equipo la oportunidad de pensar y proponer, les permite implicarse de forma concreta y responsabilizarse del proyecto.
Al mismo tiempo, el facilitador no debe quedarse en un segundo plano, ya que esto quitaría toda autonomía al equipo. Debe estar al servicio del proyecto y no del equipo, a riesgo de provocar la desvinculación. El facilitador es un líder servidor.
Por consiguiente, entre las competencias del facilitador deben figurar las siguientes buena comunicaciónTendrás que ser capaz de poner las cosas en su sitio, tener un buen sentido de la observación y ser capaz de organizar sprints y talleres.
Poner en práctica un taller
80% del éxito radica en la preparación. El facilitador facilita y, para ello, define las secuencias que sigue el equipo para ofrecer lo necesario al cliente.
Roles en un sprint :
- el facilitador ;
- el entrenador del equipo ;
- la de validación final;
- un equipo multidisciplinar formado por diferentes personalidades, ya que es la fricción que tiene más probabilidades de generar innovación.
Antes del taller :
- Recibir instrucciones del cliente (requisitos, criterios de resultados, hoja de ruta, etc.);
- síntesis y clarificación del objetivo del proyecto ;
- seleccionar el talento necesario para el proyecto ;
- definición del calendario del proyecto ;
- preparación de la logística del taller (sala, equipos, etc.).
Durante el taller :
- respeto del tiempo y de los objetivos ;
- vigilancia del tiempo de uso de la palabra justo ;
- aplicar la escucha activa ;
- reflexión colectiva a través de preguntas abiertas.
Pero aunque estos conceptos se adquieran y se pongan en práctica, lo cierto es que un taller sólo puede ser realmente eficaz si el animador consigue dominar la postura de un líder que se desentiende de sí mismo. Para ayudar al equipo a avanzar -especialmente en situaciones de estancamiento o incertidumbre- he aquí algunos consejos:
- reformular las preguntas y hacer explícito lo que se expresa implícitamente ;
- Evite las divagaciones (que siempre son demasiado fáciles) situando la cuestión principal en el centro del debate;
- una decisión = una acción. Esto significa que, una vez tomada la decisión, hay que determinar qué hay que hacer, quién y cuándo;
- Cada contradicción o cuestión que dé lugar a debate debe resolverse por votación. A continuación, cada participante se posiciona "a favor", "en contra", "con la mayoría" y dispone de tiempo para argumentar su punto de vista.
¿Qué métodos, qué herramientas?
Se trata de conseguir que los participantes se impliquen creando un vínculo. Entonces, ¿cómo guiar al equipo sin contribuir al contenido? He aquí algunas herramientas accesibles para que el equipo del proyecto tenga las mayores posibilidades de éxito.
- implicar a todos desde el principio: rompehielos ;
- facilitar la comunicación: talleres de teatro ;
- Resolución de problemas: métodos 8D, PDCA, DMAIC, QRQC, etc., QQOCCCP;
- fomentar la creatividad y la aportación de nuevas ideas: borrador cero, brainwriting, sombreros Bono, talleres creativos, etc;
- fomentar el espíritu de equipo: jugar al juego de las posibilidades, mezclar objetivos, etc.
- desarrollo de soluciones que respondan a las necesidades de los usuarios: design thinking, ux design, lean startup, etc.
Algunas buenas prácticas
El facilitador es un acto de equilibrio: estar presente pero no demasiado, guiar pero no interferir, ser preciso pero dejar pensar... todos estos son conceptos difíciles de dominar y pueden conducir rápidamente a posturas problemáticas para el éxito del proyecto. He aquí algunos de los escollos más comunes:
- Apoye y capacite al equipo en el proceso de formulación de preguntas, que debería permitirles afinar su pensamiento hasta encontrar una respuesta. Tenga cuidado, sin embargo, de no responder por el equipo.
- Abra siempre el debate sobre las propuestas formuladas. El facilitador está ahí para guiar estos debates sin tomar partido ni tomar decisiones.
- aclarar los objetivos y necesidades del cliente antes de lanzar el proyecto. Y en eso consiste la preparación. El facilitador debe saber cómo interrogar al cliente para afinar el briefing inicial y, por tanto, el producto final;
- conocerse perfectamente para evitar ciertos escollos en la gestión de los egos y dominar el equilibrio entre dirección, autoridad y contradicción... ;
- ¡piense en el seguimiento! El objetivo sigue siendo el producto final, pero el facilitador debe incluir la siguiente fase de la gestión del proyecto, es decir, lo que se hace con el producto.
- Definir el papel del cliente en las fases previas. Es esencial definir el alcance del proyecto en su conjunto. Esto significa definir el alcance del proyecto y/o el papel del cliente: ¿qué intervenciones, qué aprobaciones, qué informes, etc.? Todas estas son acciones necesarias para gestionar un proyecto que no pueden dejarse vagas y que deben encajar en la forma de pensar jerárquica del patrocinador.
La autonomía y el espíritu de colaboración necesarios para el trabajo del equipo de proyecto deben formar parte de una cultura corporativa que los valore. Si esta conciencia no es tangible, el personal operativo podrá hacer todo lo que pueda, pero su trabajo tendrá poco impacto. Más allá del argumento comercial de que el facilitador puede aprovechar los puntos fuertes de la empresa, se trata de una función que contribuye a apoyar a los directivos, al personal operativo e incluso a los directores en sus funciones, situando a la empresa en una posición moderna.
