Al instituir una relación de dominio en la relación cliente-proveedor, el contrato de precio fijo empuja al personal operativo al extremo opuesto de la mentalidad ágil, que consiste en escuchar atentamente y colaborar con transparencia. Las empresas deben experimentar con nuevos tipos de contrato y culturizar a sus departamentos de compras hacia la agilidad. ¿Es posible conciliar agilidad y externalización? Actualización con Alain Sacquet, director de práctica de DevOps y formador en ORSYS.
Los métodos ágiles son una forma de gestión de proyectos que fomenta el diálogo entre las distintas partes interesadas. Los equipos empresariales y de TI colaboran de forma continua, dándose mutuamente la oportunidad (si es necesario) de modificar el contenido del proyecto siempre que el plazo de entrega se mantenga inalterado.
Al dar prioridad al intercambio y al diálogo, la agilidad rompe con las prácticas tradicionales. Estos son especificaciones contractuales rígidas y exigentes. Uno de los principales objetivos de la agilidad es combatir el famoso "efecto túnel" introducido por la gestión de proyectos de ciclo en V, también conocida como gestión de proyectos "en cascada" o cascada. Un proyecto dura meses o incluso años, y entre el momento en que se elabora el pliego de condiciones inicial y el resultado final, las necesidades de la empresa y/o el contexto económico y normativo pueden haber cambiado.
Sin embargo, los valores de la agilidad, como la adaptación al cambio o el espíritu de colaboración (reunidos en el manifiesto ágil), se enfrentan a la rigidez del contrato de externalización de servicios dominante, el compromiso de precio fijo. En este tipo de contrato, el proveedor de servicios se compromete a unos resultados basados en un coste global y una fecha de entrega.
Superar la caída del agua
Esta relación de dominio en la relación cliente-proveedor contradice los principios mismos de la agilidad. Requiere una mentalidad completamente diferente. En un proyecto ágil, cliente y proveedor encontrarán inevitablemente dificultades y periodos de incertidumbre. Esto significa trabajar de forma colaborativa, como parte de una asociación a largo plazo.
En cambio, el compromiso de precio fijo conduce a una serie de minireparaciones. Se conocen como microciclos en forma de V y se aplican a las distintas iteraciones del proyecto. En este esquema, conocido como "WaterScrumFall", el proveedor de servicios se compromete con el resultado de la siguiente iteración. Esto se basa en los requisitos adicionales comunicados al inicio del sprint. En cierto modo, el cliente se compromete con el "input" y el proveedor con el "output".
Salvo que entre estos dos hitos contractuales, el cliente y el proveedor no trabajen juntos. Para garantizar que la responsabilidad del proveedor es total y que éste no se esconde tras una posible inexactitud en la solicitud inicial, el cliente no interactuará con el proveedor.
Proyectos dentro del proyecto.
Los entregables del sprint (que pueden entenderse como una secuencia o miniproyecto de corta duración en el centro del proyecto global) se convierten entonces en un elemento contractual que sella el compromiso del proveedor. Corresponde al proveedor entregar el resultado final previsto al término de las dos o tres semanas del sprint.
Con este plan, reinstauramos una organización del trabajo del cascada. Una organización en fases sucesivas, con distintos equipos que asumen responsabilidades exclusivas. Uno se encarga del diseño, el otro de la aceptación, mientras que la codificación se subcontrata entre medias.
Esta organización no refleja en absoluto la filosofía de la agilidad. La agilidad consiste en conseguir que las personas trabajen juntas simultáneamente líneas de negocio y especialistas en TI. En este caso, los equipos de informáticos ni siquiera trabajan juntos, porque unos son empleados del cliente y otros del proveedor.
Ante esta situación, hay que revisar el espíritu de los contratos para que pueda desarrollarse la agilidad., colocar un nuevo gobernanza y Acostumbrar al departamento de compras a la agilidad. Los clientes deben confiar en que sus equipos informáticos aprecien la calidad del trabajo realizado por el proveedor y no sólo el resultado aceptado.
Le nuevo seminario ORSYS (Nota del editor: dirigido por nuestro experto formador Alain Sacquet) presenta las condiciones para una contractualización ágil, colaborativa y basada en la asociación, así como los detalles de la tres tipos de indicadores en el corazón de la nueva generación de contratos ágiles a escala. Estos nuevos contratos vinculantes permiten a clientes y proveedores colaborar simultáneamente en una secuencia más larga de actividades, desde el diseño hasta la producción, como exige ahora la agilidad a escala. A medida que evoluciona el espíritu de los contratos, se introducen gradualmente indicadores más completos. Estos indicadores están al servicio de la satisfacción de la empresa y del rendimiento operativo de las TI.
Los fallos del año 2000 y el euro
El pecado original que explica el auge del paquete de compromiso se remonta al cambio de milenio. Con los tristemente célebres fallos del efecto 2000 y el euro, las empresas de servicios informáticos empezaron a pagarse generosamente. Como resultado, los líderes empresariales empezaron a desconfiar tanto de los proveedores de servicios como del personal informático interno. Querían sacar sus TI del negocio mediante la externalización a gran escala. Justo cuando surgían los métodos ágiles.
La subcontratación va en aumento
Con este crecimiento de la externalización, los gestores de proyectos informáticos han sido sustituidos por jóvenes procedentes de escuelas de negocios para gestionar los contratos. Este enfoque puramente contractual significaba que las empresas ya no necesitaban competencias informáticas. O eso creían. Para asegurarse sus compras de servicios, optaron en masa por contratos a precio fijo.
Esta lógica contractual también ha provocado presiones sobre las tarifas. En respuesta, para mantener sus márgenes, los proveedores de servicios contrataron perfiles subalternos y recurrieron a la externalización al extranjero. Como resultado de esta guerra de precios, las competencias han disminuido, tanto por parte del cliente como del proveedor.
Conclusión
Aquella época, poco preocupada por la experiencia del usuario, fue también la de los paquetes de software y las empresas de servicios informáticos reconvertidas en integradoras. Hoy, rebautizadas como ESN, las empresas de servicios tienen la misión de apoyar a sus clientes corporativos en el camino hacia la transformación digital.
Esto requiere que las empresas y las TI trabajen juntas, en pequeños incrementos, para producir soluciones de alto rendimiento. Solo los contratos innovadores impulsados por una nueva mentalidad contractual cumplirán esta promesa de creación de valor.
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