Al establecer una relación de dominación en la relación cliente-proveedor, el paquete de compromiso empuja al personal operativo a las antípodas del estado de ánimo ágil, hecho de escucha comprensiva y colaboración transparente. Las empresas deben experimentar con nuevos tipos de contratos y aculturar sus departamentos de compras para que sean más ágiles. ¿Podemos conciliar agilidad y subcontratación? Actualización con Alain Sacquet, director de práctica de DevOps y formador en ORSYS.
Los métodos ágiles son un método de gestión de proyectos que favorece el diálogo entre los diferentes stakeholders. Las líneas de negocio y los equipos de TI colaboran continuamente otorgándose mutuamente la posibilidad (si es necesario), durante la implementación, de modificar el contenido del proyecto siempre que el plazo de entrega se mantenga sin cambios.
Al priorizar el intercambio y el diálogo, la agilidad rompe con las prácticas tradicionales. Estos son rígido y exigente en términos de especificaciones contractuales. Agility tiene como objetivo, en particular, combatir el famoso efecto túnel introducido por la gestión de proyectos en ciclo V, también llamado “cascada” o cascada. Efectivamente, un proyecto dura meses, incluso años... Además, entre el momento de desarrollar las especificaciones iniciales y el resultado final, la necesidad del negocio y/o el contexto económico y regulatorio pueden haber evolucionado.
Sin embargo, los valores de la agilidad como la adaptación al cambio o el espíritu de colaboración (reunidos en el manifiesto ágil), se enfrentan a la rigidez del contrato dominante en la subcontratación de servicios, que es el paquete de compromisos. En esta modalidad contractual, el proveedor del servicio se compromete a obtener resultados sobre la base de un coste global y una fecha de entrega.
Exceso de aguaScrumFall
Esta relación de dominación en la relación cliente-proveedor contradice los principios mismos de la agilidad. De hecho, presupone un estado de ánimo completamente diferente. En un proyecto en modo ágil, el cliente y el proveedor de servicios inevitablemente encontrarán dificultades y períodos de incertidumbre. Esto requiere trabajar en colaboración como parte de una asociación a largo plazo.
En cambio, el compromiso de suma global conduce a la realización de una serie de minipaquetes. Hablamos de microciclos en forma de V aplicados a las diferentes iteraciones del proyecto. En este diagrama, que podemos llamar "WaterScrumFall", el proveedor de servicios se compromete con el resultado de la siguiente iteración. Esto depende de las necesidades adicionales transmitidas al inicio del sprint. En cierto modo, el cliente se compromete con la “entrada” y el proveedor con la “salida”.
Excepto que entre estos dos hitos contractuales, el cliente y el proveedor de servicios no trabajan juntos. Para que la responsabilidad del proveedor esté plenamente comprometida y para que éste no se escude en una posible imprecisión de la solicitud inicial, el cliente no interactuará con él.
Proyectos dentro del proyecto.
Las expectativas del sprint (que puede entenderse como una secuencia o un mini proyecto de corta duración en el centro del proyecto global) se convierten entonces en un elemento contractual que sella el compromiso del proveedor. Corresponde a este último proporcionar el resultado final esperado al final de las dos o tres semanas del sprint.
Con este diagrama reinstalamos una organización del trabajo del tipo cascada. Una organización en fases sucesivas, con diferentes equipos asumiendo responsabilidades exclusivas. Uno se encarga del diseño, el otro de la receta, mientras que entre los dos se subcontrata la codificación.
Esta organización en ningún caso responde a la filosofía de la agilidad. La agilidad se trata de trabajar juntos y simultáneamente oficios y profesionales de TI. Aquí los equipos de especialistas en TI ni siquiera trabajan juntos con el pretexto de que algunos son empleados del cliente y otros del proveedor.
Ante esta observación, debemos revisar el espíritu de los contratos para que la agilidad pueda desarrollarse, establecer una nueva gobernanza y aculturar el departamento de compras a la agilidad. El cliente debe confiar en sus equipos de TI para apreciar la calidad del trabajo realizado por el proveedor y no sólo el resultado resultante.
Le nuevo seminario ORSYS (Nota del editor: dirigido por nuestro formador experto Alain Sacquet) presenta las condiciones para la contratación ágil, colaborativa y de asociación así como el detalle de las tres tipos de indicadores en el corazón de la nueva generación de contratos ágiles a escala. Estos contratos nuevos y atractivos permiten a los clientes y proveedores colaborar simultáneamente en una secuencia más larga de actividades, desde el diseño hasta la producción, como ahora requiere la agilidad a escala. La evolución del espíritu de los contratos va acompañada progresivamente de indicadores más completos. Estos indicadores sirven para la satisfacción empresarial y el rendimiento operativo de TI.
Los errores del año 2000 y el euro
El pecado original que explica el aumento del poder del paquete de compromiso se remonta a principios de los años 2000. Con los famosos errores del año 2000 y el euro, las empresas de servicios informáticos recibieron generosas remuneraciones. Esto ha generado, por parte de los líderes empresariales, una desconfianza hacia los proveedores de servicios y los especialistas internos en TI. Luego quisieron sacar su TI recurriendo a contratos masivos de subcontratación. Incluso cuando surgieron métodos ágiles.
La subcontratación va en aumento
Con este desarrollo de la subcontratación, los directores de proyectos de TI han sido sustituidos por jóvenes de escuelas de negocios para gestionar los contratos. Esta lógica puramente contractual liberó a las empresas de las competencias informáticas. Al menos eso es lo que pensaban. Para asegurar sus compras de prestación de servicios, han optado abrumadoramente por el paquete de compromiso.
Esta lógica contractual también creó presión sobre los precios.. En respuesta, los proveedores de servicios, para mantener sus márgenes, contrataron perfiles junior y recurrieron a la subcontratación a distancia en el extranjero. Con esta guerra de precios, las habilidades se han visto afectadas, tanto por parte del cliente como del proveedor.
Conclusión
Esta era, que prestaba poca atención a la experiencia del usuario, fue también la de los paquetes de software rey y las empresas de servicios TI convertidas en integradoras. Hoy, rebautizada nuevamente como ESN, la misión de las empresas de servicios es apoyar a sus empresas clientes en el camino hacia la transformación digital.
Esto último requiere que las empresas y la TI produzcan soluciones efectivas juntas, en pequeños incrementos. Sólo los contratos innovadores impulsados por una nueva mentalidad contractual permitirán mantener esta promesa de creación de valor.
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