Como en la mayoría de las áreas de negocio, el control de gestión es esencial para el buen funcionamiento de una empresa y debe aprender las lecciones del contexto sanitario. Aún no se conoce el impacto de la pandemia de COVID-19 en las empresas, pero es innegable que una buena capacidad de adaptación equivale a la supervivencia para muchas de ellas. Pierre-Laurent Bescos, experto en gestión del rendimiento, nos habla del control de gestión y de su necesidad de agilidad.
La asociación de ciertas palabras puede llevar a confusión. ¿Cómo se puede comparar el término emergencia que, en el contexto actual, se refiere al médico, con el control de gestióngestión del rendimiento (planificación, seguimiento de las actividades y toma de decisiones)?
La crisis sanitaria ha provocado una avalancha de artículos y libros sobre el tema de las lecciones que hay que aprender. Y esto se aplica a todos los ámbitos, incluida la gestión empresarial. Pero, ¿cómo afecta la crisis sanitaria al control de gestión?
Este difícil periodo ha puesto de relieve una palabra: agilidad. Esto se utilizó para criticar la actuación del Gobierno francés y de la Unión Europea. Se afirma que estos organismos no son suficientemente receptivos para resolver los problemas asociados a COVID-19. En gestión, la idea de agilidad viene de antiguo y, por consiguiente, tiene implicaciones para el control de la gestión. Pero, ¿cuáles son estas implicaciones que ahora se convierten en necesidades urgentes?
Agilidad y gestión
En el sentido común, ser ágil significa ser receptivo. Significa ser rápido a la hora de tomar decisiones y aplicarlas.
Pero la velocidad no es la única cualidad que hay que movilizar. Definida como una cierta destreza en los movimientos corporales, la noción de agilidad en el contexto empresarial se asemeja a la de flexibilidad. La aplicación más común de la agilidad en la gestión empresarial se refería inicialmente a los proyectos informáticos: este enfoque pretende ser más flexible y adaptado, y sitúa las necesidades del cliente en el centro de las prioridades del proyecto.
En gestión, se trata más bien de reaccionar ante un contexto económico descrito como VUCA. Este acrónimo significa "volatilidad, incertidumbre, complejidad, ambigüedad". Este contexto es complejo de comprender y sus tendencias son poco claras. En resumen, este contexto, específico de los mercados emergentes, se ha extendido ya a todo el planeta.
Muchos directivos han utilizado el término agilidad para promover cambios organizativos más acordes con este tipo de contexto. Por ejemplo, Saint-Gobain ha abandonado su organización tradicional en torno a líneas de negocio y ha adoptado una gestión de sus actividades por países para ser "más ágil" y estar "más cerca del mercado" (Le Monde del 26/11/2018). Más recientemente, Danone elaboró un plan de reorganización titulado Local primeroEsto permitirá a Danone pasar de una organización por actividades a otra por países. De este modo, Danone estima que podrá reducir sus costes en 700 millones de euros (Le Monde del 18/05/2021). La palabra clave es la capacidad de respuesta a unos mercados en rápida evolución.
Pero, ¿cómo entender un contexto VUCA?
- por alli volatilidad mercados: esto requiere una mayor flexibilidad, por ejemplo disponiendo de una capacidad de producción capaz de reaccionar más rápidamente a las variaciones locales de la demanda;
- l'incertidumbre Esto significa procesar todo tipo de información para identificar tendencias y variables clave que expliquen la demanda. Esta es una de las razones por las que grandes datos y digitalización;
- el complejidad Reclama una simplificación de las estructuras y procesos organizativos a todos los niveles para garantizar una mayor capacidad de respuesta y eficacia en la toma de decisiones y su aplicación.
- ambigüedad Esto puede reducirse experimentando con nuevas soluciones e innovación.
Entonces, ¿cómo podemos hablar también de agilidad en el control de la gestión?
Agilidad y control de la gestión
El control ágil de la gestión ya existe, habiendo sido probado por algunas empresas piloto. Este es principalmente el caso del enfoque presupuestario con el más allá del presupuesto. No se trata de gestionar sin presupuesto, sino de rediseñar la herramienta para favorecer cambios frecuentes en las previsiones.
Además, :
- reducción del número de objetivos definidos ;
- mayor descentralización de la toma de decisiones ;
- flexibilidad en la asignación de recursos a las unidades de negocio ;
- evaluación simplificada del rendimiento.
También se necesitan cuadros de mando más acordes con las necesidades de los directivos, una mejor comprensión de la relación entre objetivos financieros y no financieros, y la introducción de indicadores de riesgo y desarrollo sostenible. La digitalización se utiliza como medio esencial para reducir los plazos de presentación de informes. Las aplicaciones para teléfonos inteligentes, por ejemplo, permiten a los directivos supervisar el rendimiento en tiempo real. A la hora de analizar los costes, la variable tiempo se convierte en esencial, ya sea para el seguimiento de las tarifas horarias, el desarrollo de nuevos productos o la optimización de los procesos de adquisición o producción.
Hacia la gestión del cambio
En definitiva, hay algunas pautas que harán más ágil el control de gestión en un entorno VUCA. La más importante es la necesidad de restablecer la coherencia, en particular garantizando una mejor coordinación entre las distintas herramientas de control de gestión. Otras prioridades son reducir el tiempo de difusión de los indicadores clave de gestión y utilizar herramientas ágiles, y estar más cerca de los clientes del control de gestión. Esta necesidad de proximidad significa no sólo estar más cerca geográficamente de los centros de responsabilidad, sino también conocer mejor sus necesidades de gestión para evitar estar "fuera de contacto" con ellos. pérdida de tiempo. En estas condiciones, los controladores de gestión pueden considerarse Compañeros de negocio o incluso gerentes de desempeño.
Esto requiere una gestión del cambio cuidadosa y constante, porque los hábitos son difíciles de cambiar. Por ejemplo, es frecuente ver en los cursos de formación a controladores de gestión que aún no dominan el trabajo colaborativo (compartir documentos, en particular). Sin embargo, el auge del teletrabajo en el contexto sanitario actual ha reducido las diferencias entre empresas. En otras palabras, existen grandes diferencias en la forma de tener en cuenta la agilidad en el control de gestión, en función del sector de actividad, la forma de dirigir la empresa y la forma de gestionarla. gobernanzaEsto puede ser una función del tamaño, u otros factores de contingencia familiares al control de la gestión.
Referencias
- BENNETT N. y LEMOINE G. J. - Qué diferencia hace una palabra: comprender las amenazas al rendimiento en un mundo VUCA. Horizontes empresariales, 2014, vol. 57, núm. 3, pág. 311-317.
- AGHINA W., DE SMET A. y WEERDA, K. - Agilidad: Rima con estabilidad. McKinsey trimestral, 2015, vol. 3, pág. 58-69.
- Manifiesto ágil
- Principios del Manifiesto Ágil
