Vender a cuentas clave significa comprender sus características específicas. Una cuenta clave no es necesariamente una cuenta con la que se genera una gran cantidad de ventas. Es la estructura de la cuenta la que determina si entra o no en esta categoría. ¿Qué implica exactamente vender a una cuenta clave? ¿Qué estrategias adoptar? ¿Qué acciones hay que emprender? Philippe Baschoux, experto en gestión de ventas, nos lo explica.
¿Qué tiene de especial vender a grandes cuentas?
Contrariamente a la creencia popular, una cuenta clave no es una entidad con la que se hace un gran volumen de negocio. De hecho, es una una empresa nacional y a menudo internacional con una estructura compleja. Ya sean centralizados o locales, los centros de toma de decisiones incluyen a muchos actores clave que participan en decisiones estratégicas más que técnicas o funcionales. Los grandes ministerios y las autoridades locales también pueden entrar en esta categoría.
La venta a grandes cuentas tiene características especiales inherentes a su funcionamiento.
Vender a las grandes cuentas requiere un perfecto conocimiento de todos los canales de decisión, no sólo los económicos, y de los actores clave que los vinculan o dividen.
También hay problemas políticos entre el grupo central y las entidades locales. Las luchas de poder son frecuentes. El terreno está lleno de trampas que hay que saber detectar y desactivar, lo que requiere experiencia, habilidades interpersonales y, sobre todo, paciencia.
1. Asignación de una cuenta importante
Entrar en una gran cuenta significa poner el pie en un territorio que hay que conocer perfectamente para operar en las mejores condiciones posibles. Para ello, hay que cartografiar la cuenta.
Esta acción, que puede llevar varias semanas o incluso meses, implica identificar a todos los actores clave que intervienen directa o indirectamente en todos los procesos de toma de decisiones.
Para cada uno de estos jugadores, es importante saber :
- su posición interna: ¿están en ascenso o están siendo marginados?
- los límites de su poder real: por ejemplo, el poder de elaborar una lista corta de proveedores no es lo mismo que el poder de decisión sobre una cuenta importante...
- su función exacta, no tal y como te la presentan a ti, sino tal y como se la asigna la jerarquía. ¿Cuál es su posición frente a tu empresa o tu oferta?
En resumen, tiene que situar a cada uno de los actores clave en la ecuación y ver en cuáles puede confiar para hacer avanzar a sus peones. ¿Cuáles son sus fuentes de motivación personales y profesionales?
El mapa de cuentas es un documento valioso y evolutivo, útil para comprender objetivamente la situación.
2. Identificar el potencial de cada entidad de cuentas clave
Una gran cuenta está representada por decenas de entidades, filiales y establecimientos, a veces en todo el mundo. Así que es cuestión de identificar la "brecha" en el "muro". ¿Dónde va a centrar sus esfuerzos?
El potencial de cada entidad debe medirse con respecto a una unidad de trabajo común. Potencial no significa una cifra de ventas con la que comprometerse, sino más bien una visión de futuro de lo que podríamos, a largo plazo, planear producir a partir de una entidad.
En función de su actividad y de lo que venda, la unidad de trabajo será diferente: número de responsables que hay que equipar, superficie que hay que tratar, tonelaje que hay que producir, volumen de negocio realizado con los clientes, proporción de volumen de negocio externalizado, etc. Este potencial se calcula sin tener en cuenta la posición que ocupan los competidores y, por tanto, en términos absolutos. A continuación, se utilizarán otros indicadores, como los índices de probabilidad, para ponderar el potencial con el fin de expresar un objetivo realizable... Entonces, ¿por qué medir este potencial? Por dos razones esenciales:
- Concentre sus esfuerzos, que siempre consumen mucho tiempo, sobre todo en la prospección, en las entidades que le permitirán recuperar esta inversión
- Comparar objetivamente el potencial de la cartera asignada a las ventas...
3. Desarrollar una estrategia de penetración en las cuentas clave
Los primeros pasos consisten en trazar un mapa del terreno en el que va a operar. Conocer a tus contactos, identificar a los que te ayudarán, comprender su motivación, medir su potencial... en resumen, elaborar tu "mapa de personal". A continuación, hay que pasar al ataque, es decir, elegir el punto débil que tienes más posibilidades de franquear.
Un ejemplo
A primera vista, puedes sentir la tentación de penetrar en una entidad de este tipo porque crees que está poco equipada en relación con la oferta que le propones. Por tanto, le necesita. Sin embargo, si durante meses o incluso años han estado prescindiendo de los servicios que usted o sus competidores ofrecen, debe haber una razón... Esto significa que tendrá que educar a los VITO (very top important officers) para conseguir que un día expresen una necesidad que no sienten... Puede agotarse en vano o, peor aún, hacer el juego a la competencia.
Por otro lado, identificar una entidad en la que el dolor puede no ser percibido como tal hoy, pero podría serlo mañana (en un enfoque prospectivo), le permite posicionarse por delante de sus competidores. Es más, estarás creando valor con este cliente, ya que le estarás ofreciendo una ayuda importante para hacer frente a futuros retos.
¿Cómo puede detectar este "dolor" existente o potencial? Conozca a los VITO, entienda la estrategia de desarrollo de las grandes cuentas, identifique las luchas internas, comprenda los cambios en los negocios en los que se posicionan sus clientes, desde un punto de vista medioambiental, tecnológico, funcional, normativo, político y humano...
4. Aplicar un plan de desarrollo estructurado
El camino hacia la venta de una gran cuenta es largo. Por eso es esencial tener puntos de referencia para medir el progreso del proyecto. Y lo que es más, una cierta cantidad de información contrastada y verificada es esencial para el éxito de los acuerdos en curso.
Para conseguirlo, necesitamos utilizar lo que los anglosajones llaman un hito. Se trata de una lista de las principales etapas desde el descubrimiento del interés potencial por su oferta hasta la entrega, es decir, la implantación de la solución en las instalaciones del cliente.
Compuesto en principio de 8 a 12 etapas, el objetivo de este plan de desarrollo es estructurar el planteamiento de venta en el mayor número posible de etapas, lo que dará lugar a entregables, es decir, a información pertinente que le permitirá plantearse con calma seguir invirtiendo y trabajando en la cuenta. Cualquier estancamiento en una etapa revela un escollo que hay que abordar. Por ejemplo: no haber podido identificar todos los circuitos de decisión, no haber conocido a todos los actores implicados, no saber si el cliente siente algún "dolor", si ha podido ponerle una cifra... Todas estas son incertidumbres que pesan mucho en tu proyecto.
Este plan de desarrollo estructurado lleva al personal de ventas a elaborar su plan de acción de ventas. Primer objetivo: obtener la información que falta. Segundo objetivo: suspender temporal o definitivamente los negocios que no constituyan un verdadero proyecto estratégico para sus clientes, o que no estén presupuestados a nivel VITO...
De este modo, el personal de ventas puede concentrar su energía en los proyectos más prometedores y que merecen más atención. Este plan de desarrollo elimina los sentimientos demasiado subjetivos del vendedor, que a veces gasta una cantidad considerable de energía...
Poner en marcha un plan de desarrollo estructurado y los entregables asociados aumentará considerablemente el ritmo de transformación de su empresa.
5. Reforzar la fase de evaluación de las necesidades
¿Qué es la fase de cualificación de requisitos, una de las etapas esenciales del plan de desarrollo antes mencionado?
Todos sus clientes tienen necesidades, expresadas o no, pero eso no significa necesariamente que estén listos para comprar. ¿Son conscientes los VITO de las ventajas de adoptar sus soluciones? ¿Son conscientes de la pérdida de ingresos si prescinden de ellas? ¿Tienen una visión de futuro que justifique una inversión que hoy no consideran esencial? En función de la evolución normativa, geopolítica, organizativa, medioambiental, económica y competitiva, ¿resultará esta inversión esencial para el futuro a largo plazo de la cuenta?
A menudo, para ir un paso por delante de la competencia, el comercial de cuentas clave tiene que educar a los VITO, influir en sus criterios de decisión, conocer al verdadero responsable de la toma de decisiones -la experiencia demuestra que en una cuenta clave rara vez es el comprador-, ejercer presión sobre la cuenta, tener un "patrocinador".
Es más, el personal operativo expresará una necesidad. Pero un cliente nunca puede preguntarte lo que no sabe.
El valor añadido de un comercial no está en responder estrictamente a las demandas de su interlocutor (sobre todo en términos operativos), sino en implicar a la dirección de la empresa en una visión más amplia, integrar un enfoque prospectivo.
Para ello, aprende a cuestionar el "qué" (el interés) más que el "cómo" (la solución imaginada y expresada). No olvides que tú eres el experto.
Esta fase de cualificación de las necesidades, si se lleva a cabo correctamente, representa alrededor del 50 % del éxito de una operación.
Con demasiada frecuencia es una chapuza, que provoca decepciones y un gasto innecesario de energía... ¿Un punto de referencia? Una vez realizada correctamente la fase de cualificación de los requisitos (y a veces puede llevar mucho tiempo), no debería haber objeciones técnicas, funcionales o financieras... Salvo imprevistos tecnológicos, reglamentarios, políticos o geopolíticos. El objetivo del seguimiento es limitar esta posibilidad.
6. Presionar a un cliente importante
En la venta a grandes cuentas, es esencial ejercer presión. Debido sobre todo a las sumas en juego, es importante favorecer el enfoque de la "alta" dirección, más que el del personal operativo. Muchas decisiones en la vida empresarial y pública se toman por razones distintas de las que podríamos imaginar.
Lo que nuestros clientes nos compran rara vez es lo que creemos que les estamos vendiendo.
Pierre Drucker, economista.
Así que depende de ti ser creativo.
Los vendedores de cuentas clave, sus gerentes o sus directores generales deben hacer todo lo posible por cruzarse con los VITO. Esto no significa necesariamente llamarles para concertar una cita, porque eso solo sería posible si fueras un actor clave en el mercado, en una gran empresa, y si ya tuvieras un volumen de negocio visible para los VITO.
Por otra parte, estos actores estratégicos asisten a conferencias, participan en seminarios de alto nivel y son miembros de redes empresariales (por ejemplo, el Club de Vino y Negocios). Existe toda una literatura sobre estas redes y sobre cómo unirse a ellas. Allí, en un contexto desconectado de su empresa, puedes conocerlos, intercambiar tus tarjetas de visita, preparar una breve reunión con ellos, etc. elevador de pitch con el objetivo de conseguir una cita... Cuidado, estas redes están sujetas a normas éticas. Te tomas tu tiempo, no te sacas el catálogo del bolsillo...
Después, durante la reunión, entabla con ellos una conversación en la que te olvides de los aspectos técnicos, funcionales y de producto, y acércate a ellos utilizando Co-prospective®. Esta herramienta de business intelligence te permite conocer el entorno de la empresa, su evolución, su grado de madurez, las motivaciones personales de tus interlocutores... De este modo, preparas el terreno para enfoques más orientados a la búsqueda de soluciones.
7. Utilizar un patrocinador para infiltrarse en la cuenta clave
A veces denominado campeón en la literatura comercial, un patrocinador es un actor que, por razones propias (pero nunca venales, ya que está sujeto a un código deontológico), está dispuesto a facilitarle información que normalmente no le daría. Tenga cuidado de no confundir a alguien que está a favor de su oferta (por razones lógicas y de hecho) con un patrocinador.
Se necesitan unos 6 meses de media para establecer una relación de confianza, crear vínculos estrechos y ponerla a prueba gradualmente. Por ejemplo, es este "padrino" al que puedes llamar el día antes de una reunión importante y que te dará información valiosa. Es la persona a la que recurres si el comprador menciona a un competidor de última hora la víspera de la negociación. Así podrá llamar su atención.
En otro orden de cosas, la serie La Oficina de las Leyendas describe a este padrino como un espía. Tiene un único caso oficial, usted, que le ha convertido en su "padrino". No hará lo mismo con otro de tus colegas. Se ha creado un vínculo personal.
Gracias a este "padrino", conocerá todos los secretos de los protagonistas, sus alianzas tácticas, sus desacuerdos, sus ambiciones...
8. Aumentar la probabilidad de ganar un caso
El enfoque de ventas a grandes cuentas se dirige a negocios de alta intensidad, es decir, negocios que satisfacen las necesidades estratégicas del cliente, por importes muy elevados. Por tanto, debemos aspirar a una tasa mínima de transformación de negocio de alrededor de 70 %.
Este índice de conversión no es casual. Es el resultado de un trabajo preciso, conforme a reglas específicas. Este enfoque metodológico, el hito, nos permite tomar todas las precauciones necesarias para evitar sorpresas desagradables. Por ejemplo: "¿Cuál podría ser un riesgo en el que aún no he pensado? También permite examinar el terreno en el que se opera (cartografía) y obtener toda la información necesaria (gracias al "patrocinador").
Un acuerdo de grandes cuentas se puede poner en una ecuación. Con la experiencia, puede identificar las invariantes que han estado sistemáticamente presentes en éxitos y fracasos anteriores. Como resultado, es casi seguro que aumente sus posibilidades de éxito. Por otra parte, si faltan estos elementos, su proyecto empieza mal.
En general, se debe considerar un máximo de 15 puntos, con 2, 3 ó 4 posibilidades para cada uno de ellos, lo que otorgará puntos al proyecto.
La suma de los puntos obtenidos, sumada al número máximo de puntos posibles, da un porcentaje o probabilidad de éxito.
Es importante que la mayoría de estos puntos sean mutables. Mediante el trabajo duro, el compromiso y la tenacidad, el vendedor podrá mejorar su puntuación con el paso de los meses... Si nada cambia, habrá que cambiar de vendedor o abandonar el negocio porque es demasiado arriesgado.
2 ejemplos de artículos
- ¿Tiene un patrocinador? Dependiendo del poder del patrocinador dentro de la empresa, la puntuación será mayor o menor.
- Acceso al responsable de la toma de decisiones: ¿se ha reunido con el VITO que decide sobre el presupuesto para darse a conocer y educarle, o aún no lo ha conseguido?
Casi 70 artículos del % son comunes a todas las empresas. Solo hay que adaptar, añadir o modificar unos pocos en función de lo que vendas.
9. Evitar mezclar géneros
Vender a cuentas clave requiere cualidades específicas. Hay que disfrutar investigando, pensando en el futuro y haciendo preguntas. Requiere una importante inversión de tiempo. En algunos campos, como TI o ESN, a veces hay que esperar un año o más para recoger los frutos del trabajo.
Esto significa que la remuneración de los vendedores de grandes cuentas debe tenerlo en cuenta, ya que recibirán comisiones con menos frecuencia, pero por una facturación elevada.
El error que se observa con más frecuencia en la mayoría de las estructuras, a excepción de las americanas, consiste en confiar a una misma persona algunas grandes cuentas que exigen mucha energía y una importante inversión de tiempo y, para asegurarse unos ingresos regulares, PYME o grandes empresas que no entran en la categoría de grandes cuentas.
Como es más fácil y menos costoso en términos de tiempo y energía trabajar en cuentas "pequeñas", existe el riesgo de que el comercial no se centre lo suficiente en las cuentas clave y no pueda desarrollar en ellas un negocio realmente rentable. Se decantará por lo más sencillo y lucrativo a corto plazo, lo cual es comprensible desde un punto de vista humano.
En resumen, si decides establecer una estructura de cuentas clave, empieza con 2 o 3 entidades con un vendedor, y no les des otras cuentas. Págale un sueldo fijo, para que pueda dedicar tiempo a invertir sus energías. Después, basándote en el éxito inicial, puedes nombrar un segundo vendedor para otras 2 o 3 empresas. Por último, puedes crear un departamento de ventas de cuentas clave, con gestores de cuentas clave o gestores de cuentas globales si las cuentas son internacionales.
Comentarios de los comerciales tras la formación Vender a cuentas clave:
"Nunca había pensado en vender a grandes cuentas desde un ángulo tan diferente. estratégico. Me doy cuenta de que voy a tener que dedicarle mucho más tiempo.
"Como también me han dado muchas cuentas pequeñas que gestionar, gracias a la formación me estoy dando cuenta de que ya no tengo tiempo para las grandes cuentas. Tengo que pedir que no trabajar sólo en grandes cuentas. "
"Nunca había mapeado una cuenta importante. A partir de ahora lo haré sistemáticamente para obtener un imagen objetiva de la situación.
"Hoy he comprendido por qué la mayoría de mis proyectos con grandes cuentas no llegan a buen puerto. Voy a pedir a mi jefe que ponga en marcha herramientas para medir la probabilidad de éxito. "
Así que antes de empezar a vender a cuentas clave, piense si es lo correcto. Planifique los recursos que necesitará y los resultados que espera. Asimismo, forme a su personal de ventas para que aborde la venta a grandes cuentas en las mejores condiciones posibles. Por último, solicite el apoyo de un consultor con experiencia real. Así evitará errores y ayudará a su fuerza de ventas a alcanzar el éxito.
