¿Su tesorería está bajo presión? ¿Sus previsiones de tesorería divergen de la realidad? Una auditoría de tesorería es esencial. Controle su tesorería, anticipe los riesgos y optimice su periodo medio de pago gracias a un análisis riguroso. Descubra las etapas clave para asegurar su tesorería y garantizar el futuro de su empresa a largo plazo.
La tesorería es la savia de cualquier empresa. La rentabilidad contable no basta: sin tesorería disponible, la supervivencia está amenazada.
Cuando las necesidades de capital circulante aumentan o las previsiones de tesorería difieren significativamente de la realidad, se impone una auditoría de tesorería..
Auditar su tesorería implica analizar sistemáticamente los flujos y procesos financieros para detectar puntos débiles, corregir desviaciones y garantizar que cada euro se optimiza para asegurar la liquidez.
¿Nuestro objetivo? Ayudarle a anticiparse al estrés, gestionar su tesorería y reforzar la posición financiera de su empresa.
¿Quién audita el flujo de caja y cuándo?
La auditoría interna es generalmente a cargo del departamento financiero (director financiero, tesorero, controlador de gestión). Estos controles periódicos garantizan un seguimiento eficaz de los flujos financieros. En las grandes empresas, las auditorías internas se realizan periódicamente, cada seis meses o cada año.
La auditoría externa corre a cargo de los auditores legales (CAC). En Francia, es obligatorio para las empresas que superen dos de los tres umbrales siguientes: 8 millones de euros de ventas, 4 millones de euros de activos totales o 50 empleados. También se puede recurrir ocasionalmente a empresas especializadas a petición de los directivos de la empresa.
Para optimizar su seguridad financiera, realizar una auditoría interna trimestral como mínimo. Prepararse para las auditorías externas obligatorias consolidando cuidadosamente los datos financieros.
Frecuencia y obligaciones de auditoría en función del tamaño de la empresa
| Tipo de empresa | Auditoría interna | Auditoría externa (CAC) | Frecuencia habitual |
|---|---|---|---|
| EMPRESAS MUY PEQUEÑAS (<8 MILLONES DE EUROS DE FACTURACIÓN) | Ocasionalmente | Raro, voluntario | Anual o excepcional |
| PYME (facturación de 8 a 50 millones de euros) | Regular | Obligatorio anualmente si se superan los umbrales | De anual a trimestral |
| ETI (>50 MILLONES DE EUROS DE VENTAS) | Continuo | Obligatorio anual | Anual e intermedio |
| Grandes empresas | Continuo | Auditorías anuales y adicionales obligatorias | Permanente |
La auditoría de tesorería en 5 pasos
Paso 1: Diagnostique su situación de tesorería
Una auditoría comienza con un diagnóstico preciso de su situación de tesorería actual y pasada. El objetivo es recopilar y comprobar todos los datos disponibles para obtener una imagen clara de su posición de liquidez.
Este análisis inicial nos permite detectar cualquier discrepancia o anomalía contable que pudiera distorsionar la gestión.
Puntos de control iniciales :
- Comprobar la correspondencia entre las cuentas y los extractos bancarios de todas las cuentas. (conciliaciones bancarias, inversiones en efectivo).
- Controlar operaciones específicas (factoring, descuento de efectos, cash-pool, etc.) y confirmar los saldos de caja al final del periodo (bancos, cajas).
Estas comprobaciones validan que el efectivo mostrado se corresponde con la realidad.
Paso 2: Analizar el WCR
Las necesidades de capital circulante (NFT) representan los recursos financieros necesarios para cubrir el desfase entre las salidas de tesorería (compras, gastos) y las entradas (ventas, ingresos). Se calcula mediante la fórmula :
WCR = existencias + deudores comerciales - acreedores comerciales.
Un WCR elevado significa que hay mucho efectivo inmovilizado en las operaciones (en cuentas por cobrar o existencias) en lugar de disponible en efectivo. Por tanto, es crucial analizar en detalle los componentes del WCR para identificar las palancas de optimización:
- Créditos comerciales (DSO/DMP)
Evalúe los días de ventas pendientes (DSO) de sus clientes. Un DSO demasiado alto es señal de que el cobro está tardando demasiado, lo que asfixia el flujo de caja al inmovilizar liquidez en facturas pendientes.
Por ejemplo, permitir que tus clientes paguen con 60 o 90 días de retraso te convierte en un banquero no remunerado. Este desajuste entre tus salidas (gastos, proveedores) y tus entradas con retraso puede ahogar tu tesorería.
Otro ejemplo: un DSO que pasa de 45 a 60 días, sobre unas ventas medias mensuales de 300.000 euros, inmoviliza unos 150.000 euros más en derechos de cobro (15 días de ventas). Eso supone 150.000 euros menos de tesorería disponible para hacer frente a los gastos corrientes.
El objetivo es, por tanto, reducir este DSO mediante acciones de cobro y condiciones de pago adecuadas. Por ejemplo, recordatorios proactivos, descuentos por pronto pago, facturación sin demora tras la entrega, etc.
- Acreedores comerciales
Analice los plazos medios de pago a sus proveedores (Días pendientes de pago). A diferencia del DSO, un DPO más alto indica que la empresa está pagando a sus proveedores con menos rapidez, lo que alivia la presión sobre el flujo de caja.
Aumentar razonablemente sus plazos de pago (sin sobrepasar las condiciones negociadas o legales) puede ser una palanca para mantener la liquidez. Sin embargo, tenga cuidado de no dañar las relaciones con los proveedores: avise con antelación y respete las fechas de pago prometidas.
- Acciones
Vigila la gestión de las existencias. El exceso de existencias inmoviliza innecesariamente el efectivo. Controle el índice de rotación de existencias: cuanto más alto sea, más efectivo tendrá disponible. Reduce el exceso de existencias ajustando tus suministros a la demanda (entregas justo a tiempo) y vendiendo los productos no vendidos para generar efectivo.
En pocas palabras, cualquier optimización del WCR se traduce directamente en un aumento del flujo de caja. Cada euro liberado de créditos comerciales o existencias, u obtenido aplazando el pago a un proveedor, es un euro de liquidez extra en su cuenta bancaria.
A la inversa, un aumento del WCR (por ejemplo, un aumento de los créditos o de las existencias) tendrá un impacto negativo en el saldo de tesorería si no se financia.
Paso 3: Comprobar las previsiones y el flujo de caja futuro
Las discrepancias entre las previsiones y la tesorería real suelen ser el detonante de una auditoría. Por eso hay que examinar con detenimiento las herramientas de previsión y su fiabilidad.
Empieza por comparar los flujos de tesorería previstos con los flujos de tesorería reales de los últimos meses: ¿qué diferencias observas y a qué se deben? Identifique los supuestos incorrectos (ventas sobrestimadas, ingresos retrasados, gastos imprevistos no presupuestados) que han dado lugar a estas discrepancias. Una auditoría rigurosa tratará de entender si las desviaciones se deben a una falta de información, a un optimismo excesivo en las previsiones o a un seguimiento demasiado alejado en el tiempo.
Buenas prácticas de previsión : Tenga una previsión de tesorería sólida y actualícela con frecuencia. Lo ideal es actualizar las previsiones cada semana, o incluso cada día en periodos de tensión. Incluya todos los ingresos y desembolsos previstos (ventas, subvenciones, nóminas, cargas sociales, alquileres, impuestos, reembolsos de préstamos, etc.) durante un periodo mínimo de 6 a 12 meses. La más mínima omisión distorsionará el saldo final y dará una imagen engañosa de tu situación.
Herramientas modernas : asegúrese de que dispone de la herramienta de previsión adecuada. Las soluciones conectadas a sus bancos y cuentas (Cegid Loop, Sage 100 gestion Commerciale, Sellsy, Agicap, etc.) le permiten ver los flujos futuros en tiempo real, con alertas en caso de anomalías. Si su presupuesto es limitado, también puede bastar con una simple hoja de cálculo bien organizada. Lo más importante es disponer de una base clara para proyectar su tesorería y compararla con la realidad de forma periódica.
Paso 4: Reforzar la gestión diaria del efectivo
Una auditoría satisfactoria conduce a mejoras concretas en la gestión diaria del efectivo. No basta con corregir los problemas de una vez por todas: hay que poner en marcha procesos e indicadores para mantener el control a largo plazo. Esta etapa consiste en instituir una gestión más ágil y segura de su tesorería.
- Seguimiento estrecho e indicadores : Adopte un seguimiento diario (o al menos semanal) de la tesorería y cree un cuadro de mandos de indicadores clave (saldo disponible, DSO, DPO, etc.) para detectar rápidamente las señales de alarma. Este seguimiento proactivo evita sorpresas desagradables (descubiertos inesperados, pagos rechazados) y te permite rectificar la situación sin demora.
- Reclamaciones y proceso de pago : Aproveche para revisar sus procedimientos internos de cobros y pagos. Automatice los recordatorios a los clientes (recordatorios antes de la fecha de vencimiento, y luego recordatorios en cuanto el pago se retrase). Establezca un proceso de gestión de litigios sobre facturas para resolver rápidamente cualquier disputa que retrase el pago. En cuanto a los proveedores, centralice el calendario de sus vencimientos para poder planificar las salidas de caja con antelación.
En resumen, el objetivo de esta etapa es incorporar las lecciones aprendidas de la auditoría a sus operaciones cotidianas. También debe asegurarse de que se siguen correctamente los procedimientos básicos de control (validación de pagos, conciliaciones periódicas). Podrá reaccionar más rápidamente para ajustar sus decisiones (aplazar una inversión, hacer un recordatorio excepcional a un cliente importante, etc.) en función de la situación de tesorería.
Paso 5: Aplicar el plan de acción de mejora
Una vez realizado el diagnóstico y definidas las medidas correctoras, es hora de pasar a la acción. La auditoría habrá puesto de manifiesto una serie de áreas de mejora para asegurar la tesorería: le toca a usted traducirlas en un plan de acción concreto, con calendario y responsables.
Dar prioridad a las medidas que tendrán un impacto rápido, por ejemplo, recuperar los créditos vencidos, suspender los gastos no esenciales.
Ejemplo de plan de acción tras una auditoría de tesorería (ilustrativo)
| Medida | Impacto previsto en el flujo de caja | Prioridad |
|---|---|---|
| Recordatorios inmediatos para los clientes morosos (> 30 días) | Cobros acelerados: -15 días DSO (≈ +€100 k) | Alta |
| Negociar plazos de entrega más largos con los principales proveedores | Efectivo retenido: +10 días de OPD (≈ +50 k€) | Media |
| Reducir las existencias obsoletas (venta/eliminación) | Efectivo liberado (objetivo +30k€) | Media |
| Congelación del gasto no urgente (inversión, contratación) | Ahorro inmediato este trimestre | Alta |
Auditar periódicamente la situación de tesorería es rentable para su empresa. Las ventajas de una auditoría de tesorería satisfactoria incluyen una mayor anticipación de las necesidades de liquidez, una gestión financiera más fiable gracias a indicadores claros y un seguimiento proactivo, y un mayor poder de negociación con bancos y socios financieros.
En resumen, una auditoría de tesorería ofrece a los directivos la visibilidad y el control que necesitan para gestionar su empresa con total tranquilidad, incluso en un entorno incierto. Es una inversión de tiempo que se traduce en una empresa más resistente, capaz de soportar tiempos difíciles sin poner nunca en peligro su solvencia.
