Votre BFR se tend ? Vos prévisions de cash-flow divergent de la réalité ? Un audit de trésorerie s’impose ! Maîtrisez vos flux, anticipez les risques et optimisez votre délai moyen de paiement grâce à une analyse rigoureuse. Découvrez les étapes clés pour sécuriser vos liquidités et pérenniser votre activité.
La trésorerie est le nerf de la guerre pour l’entreprise. La rentabilité comptable ne suffit pas : sans liquidités disponibles, la pérennité est menacée.
Lorsque le besoin en fonds de roulement (BFR) se tend ou que les prévisions de trésorerie divergent fortement de la réalité, un audit de trésorerie s’impose.
Auditer sa trésorerie consiste à consiste à analyser systématiquement les flux et processus financiers afin d’identifier les faiblesses, corriger les dérives et s’assurer que chaque euro est optimisé pour sécuriser les liquidités.
L’objectif ? Vous aider à anticiper les tensions, à piloter votre trésorerie et à renforcer la solidité financière de votre entreprise
Qui audite la trésorerie et quand ?
L’audit interne est généralement réalisé par la direction financière (DAF, trésorier, contrôleur de gestion). Ces contrôles réguliers assurent un suivi efficace des flux financiers. Dans les grandes entreprises, les audits internes sont effectués périodiquement, chaque semestre ou chaque année.
L’audit externe est effectué par les commissaires aux comptes (CAC). En France, il est obligatoire pour les entreprises dépassant deux des trois seuils suivants : 8 M€ de chiffre d’affaires, 4 M€ de total bilan ou 50 salariés. Des cabinets spécialisés peuvent également intervenir ponctuellement à la demande des dirigeants.
Pour optimiser la sécurité financière, réalisez un audit interne trimestriel minimum. Préparez en amont les audits externes obligatoires en consolidant soigneusement les données financières.
Fréquence et obligations d’audit selon la taille de l’entreprise
| Type d’entreprise | Audit interne | Audit externe (CAC) | Fréquence habituelle |
|---|---|---|---|
| TPE (<8 M€ CA) | Occasionnel | Rare, volontaire | Annuel ou exceptionnel |
| PME (8 à 50 M€ CA) | Régulier | Obligatoire annuel si seuils franchis | Annuel à trimestriel |
| ETI (>50 M€ CA) | Continu | Obligatoire annuel | Annuel et intermédiaire |
| Grandes entreprises | Continu | Obligatoire annuel & audits complémentaires | Permanent |
L’audit de trésorerie en 5 étapes
Étape 1 : Diagnostiquer la situation de trésorerie
Un audit débute par un diagnostic précis de la trésorerie actuelle et passée. Il s’agit de collecter et vérifier toutes les données disponibles pour avoir une vision claire de votre position de liquidité.
Cette analyse initiale permet de déceler d’éventuels écarts ou anomalies comptables qui pourraient fausser le pilotage.
Points de contrôle initiaux :
- Vérifier la correspondance entre la comptabilité et les relevés bancaires de tous les comptes (rapprochements bancaires, placements de trésorerie).
- Contrôler les opérations spécifiques (affacturage, effets à l’escompte, cash-pool, etc.) et confirmer les soldes de trésorerie en fin de période (banques, caisses).
Ces vérifications permettent de valider que la trésorerie affichée correspond à la réalité.
Étape 2 : Analyser le BFR
Le besoin en fonds de roulement (BFR) représente les ressources financières nécessaires pour faire le pont entre les sorties de trésorerie (achats, dépenses) et les entrées (ventes, encaissements). Il se calcule classiquement par la formule :
BFR = stocks + créances clients – dettes fournisseurs.
Un BFR élevé signifie que des liquidités importantes sont immobilisées dans l’exploitation (en créances ou en stocks) plutôt que disponibles en caisse. Il est donc crucial d’analyser en détail les composantes du BFR pour identifier les leviers d’optimisation :
• Créances clients (DSO/DMP)
Évaluez le délai moyen de paiement de vos clients appelé DSO, Days Sales Outstanding ou DMP, délai moyen de paiement en français. Un DSO trop élevé signale un recouvrement trop lent, ce qui asphyxie la trésorerie en immobilisant de la liquidité dans les factures en attente.
Par exemple, laisser vos clients payer à 60 ou 90 jours fait de vous un banquier non rémunéré. Ce décalage entre vos sorties (charges, fournisseurs) et vos entrées retardées peut étouffer votre trésorerie.
Autre exemple : un DSO qui passe de 45 à 60 jours, sur un chiffre d’affaires mensuel moyen de 300 000 €, immobilise environ 150 000 € supplémentaires en créances (15 jours de CA). C’est 150 000 € de moins en trésorerie disponible pour faire face aux dépenses courantes.
L’objectif est donc de réduire ce DSO par des actions de recouvrement et des conditions de règlement appropriées : relances proactives, escompte pour paiement anticipé, facturation sans délai après livraison, etc.
• Dettes fournisseurs (DPO)
Analysez le délai moyen de paiement de vos fournisseurs (Days Payable Outstanding). À l’inverse du DSO, un DPO plus élevé indique que l’entreprise paie ses fournisseurs moins rapidement, ce qui allège la pression sur la trésorerie.
Augmenter raisonnablement vos délais de paiement (sans excéder les conditions négociées ou légales) peut être un levier pour conserver de la liquidité. Attention toutefois à ne pas dégrader la relation fournisseur : prévenez en amont et respectez les échéances promises.
• Stocks
Surveillez la gestion des stocks. Des surstocks immobilisent inutilement de la trésorerie. Suivez le taux de rotation : plus il est élevé, plus votre trésorerie se libère. Réduisez les stocks excédentaires en ajustant vos approvisionnements à la demande (livraisons en flux tendu) et en liquidant les invendus pour générer du cash.
Pour résumer, toute optimisation du BFR se traduit directement par un gain de trésorerie. Chaque euro libéré des créances clients ou des stocks, ou obtenu en décalant un paiement fournisseur, est un euro de liquidité en plus sur votre compte en banque.
À l’inverse, une hausse du BFR (par exemple, une augmentation des créances ou des stocks) se répercute négativement sur le solde de trésorerie si elle n’est pas financée.
Étape 3 : Contrôler les prévisions et la trésorerie future
Des divergences entre le prévisionnel et la trésorerie réelle sont souvent le déclic d’un audit. Il faut donc examiner de près vos outils de prévision et leur fiabilité.
Commencez par comparer les flux prévus aux flux réalisés sur les derniers mois : quels écarts constatez-vous, et à quoi sont-ils dus ? Identifiez les hypothèses erronées (ventes surévaluées, encaissements retardés, dépenses imprévues non budgétées) qui ont conduit à ces écarts. Un audit rigoureux cherchera à comprendre si les dérives proviennent d’un manque d’information, d’un optimisme excessif dans les prévisions, ou d’un suivi trop espacé dans le temps.
Bonnes pratiques de prévision : dotez-vous d’un plan de trésorerie prévisionnel robuste et le mettre à jour fréquemment. Idéalement, actualisez vos prévisions chaque semaine, voire chaque jour en période de tension. Intégrez-y tous les encaissements et décaissements attendus (ventes, subventions, paies, charges sociales, loyers, impôts, remboursements d’emprunt, etc.) sur une période d’au moins 6 à 12 mois. La moindre omission faussera le solde final et donnera une image trompeuse de votre situation.
Outils modernes : assurez-vous d’un outil de suivi prévisionnel adapté. Des solutions connectées à vos banques et à la comptabilité (Cegid Loop, Sage 100 gestion Commerciale, Sellsy, Agicap…) permettent de visualiser en temps réel les flux à venir, avec des alertes en cas d’anomalie. Si votre budget est limité, un simple tableur bien tenu peut aussi suffire. L’essentiel est d’avoir un support clair pour projeter votre trésorerie et la comparer régulièrement à la réalité.
Étape 4 : Renforcer le pilotage quotidien de la trésorerie
Un audit réussi débouche sur des améliorations concrètes dans la gestion quotidienne de la trésorerie. Il ne suffit pas de corriger une fois les problèmes : il faut mettre en place des processus et indicateurs pour garder le contrôle durablement. Cette étape consiste à instituer un pilotage plus réactif et plus sécurisé de vos liquidités.
- Suivi rapproché et indicateurs : adoptez un suivi de trésorerie quotidien (ou au moins hebdomadaire) et mettez en place un tableau de bord des indicateurs clés (solde disponible, DSO, DPO, etc.) pour détecter rapidement les signes d’alerte. Ce suivi proactif évite les mauvaises surprises (découverts imprévus, paiements rejetés) et permet de rectifier le tir sans délai.
- Processus de relance et de paiement : profitez-en pour revoir vos procédures internes liées aux encaissements et décaissements. Automatisez les relances clients (rappel avant échéance, puis relance dès retard). Mettez en place un processus de gestion des litiges factures pour résoudre rapidement tout différend retardant un paiement. Concernant les fournisseurs, centralisez le calendrier de vos échéances pour prévoir les sorties de cash à l’avance.
En résumé, cette étape vise à intégrer les enseignements de l’audit dans votre fonctionnement courant. Il convient aussi de s’assurer que les procédures de contrôle de base (validation des paiements, rapprochements réguliers) sont bien respectées. Vous gagnez en réactivité pour ajuster vos décisions (décalage d’un investissement, relance exceptionnelle d’un gros client, etc.) en fonction de la position de cash.
Étape 5 : Mettre en œuvre le plan d’action d’amélioration
Après le diagnostic et la définition des correctifs, il faut passer à l’action. L’audit aura mis en lumière plusieurs axes d’amélioration pour sécuriser les liquidités : à vous de les traduire en un plan d’action concret, avec un calendrier et des responsables.
Priorisez les mesures à fort impact rapide, par exemple, récupérer des créances échues, suspendre des dépenses non essentielles.
Exemple de plan d’action suite à audit de trésorerie (illustratif)
| Mesure | Effet attendu sur la trésorerie | Priorité |
|---|---|---|
| Relances immédiates des clients en retard (> 30 j) | Encaissements accélérés : -15 j de DSO (≈ +100 k€) | Haute |
| Négocier un allongement des délais fournisseurs clés | Trésorerie conservée : +10 j de DPO (≈ +50 k€) | Moyenne |
| Réduire les stocks obsolètes (vente/déstockage) | Liquidités libérées (objectif +30 k€) | Moyenne |
| Gel des dépenses non urgentes (invest., recrutements) | Économies immédiates ce trimestre | Haute |
Auditer régulièrement sa trésorerie est une démarche payante pour l’entreprise. Parmi les bénéfices d’un audit de trésorerie réussi : une anticipation renforcée des besoins de liquidité, un pilotage financier plus sûr grâce à des indicateurs clairs et un suivi proactif, et une capacité de négociation accrue vis-à-vis des banques et partenaires financiers.
En somme, l’audit de trésorerie offre aux dirigeants la visibilité et la maîtrise nécessaires pour piloter l’entreprise en toute sérénité, même dans un environnement incertain. C’est un investissement en temps qui se traduit par une entreprise plus résiliente, capable d’affronter les coups durs sans jamais mettre en danger sa solvabilité.
